صفحه محصول - بررسی روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد با تشریح مدل های ارزيابی عملكرد

بررسی روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد با تشریح مدل های ارزيابی عملكرد (docx) 93 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 93 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

کارت امتیازی متوازن 2-2-1- نظام کارت امتیازی متوازن24 2-2-2- تعاریف و مفاهیم کارت امتیازی متوازن24 2-2-3- سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن26 2-2-3-1- کارت امتیازی متوازن نسل اول26 2-2-3-2- کارت امتیازی متوازن نسل دوم27 2-2-3-3- کارت امتیازی متوازن نسل سوم27 2-2-4-روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد33 2-2-5- ويژگيهای نظام ارزيابی عملكرد سازمانی کارآمد35 2-2-6- مدل های ارزيابی عملكرد35 2-2-6-1- مدل سينك و تاتل (1989)36 2-2-6-2- ماتريس عملكرد (1989)37 2-2-6-3- تحليل ذينفعان (2001)38 2-2-6-4- چارچوب مدوری و استيپل (2000)39 2-2-6-5- الگوی فيشر برای ارزيابی عملكرد40 2-2-6-6- مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM)40 2-2-6-7- مدل دمينگ 41 2-2-6-8- مدل مالكولم بالدريج42 2-2-6-9- مدل تعالی در کسب و کار کانجی(KBEM)42 2-2-7- كارت امتيازی متوازن مدلهای ارزيابی متوازن عملكرد43 2-2-8- بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مناسب ترین سیستم44 2-2-8-1- دلايل انتخاب کارت امتيازی متوازن44 2-2-9- معرفی وروابط بین ابعاد استراتژی (سنجه های مالی وغیرمالی)47 2-2-10- منظرهای روش کارت ارزیابی متوازن 49 2-2-10-1- منظر مالی50 2-2-10-2-منظر مشتری54 2-2-10-3- منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار58 2-2-10-4- منظر یادگیری و رشد63 2-2-10-4-1- اندازه گیری شاخص رضایت کارکنان65 2-2-10-3-2- اندازه گیری شاخص نگهداری کارکنان66 2-2-10-3-3- اندازه گیری شاخص بهره وری کارکنان66 2-2-11- روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد68 2-2-11-1- برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی68 2-2-11-2- برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان69 2-2-11-3- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم69 2-2-11-4- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد70 2-2-12- توازن در ارزیابی متوازن70 2-2-12-1- توازن بین سنجه‌های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت)70 2-2-12-2- توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان71 2-2-12-3- توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت71 2-2-12-4- توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد71 2-2-13- اساس موفقیت72 2-2-13-1- حمایت مدیریت ارشد72 2-2-13-2- مدیریت پروژه72 بخش: پیشینه تحقیق 2-3-8 - پژوهش های داخلی81 2-3-9- تحقیقات خارجی83 2-2-1- نظام کارت امتیازی متوازن شاید بتوان گفت که یکی از معتبرترین و رایج ترین سیستم های نوین ارزیابی عملکرد همین سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است بر اساس نتایج حاصل از بررسی ها ی انجام گرفته به نظر می رسد مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن است که در ادامه دلایل مربوطه مفصلاً تشریح می گردد. هر چند این رهیافت مانعی برای استفاده از مزایای سایر روشها در کنار کارت امتیازی متوازن ایجاد نمی کند. به عبارتی به منظور ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن به عنوان محور مورد استفاده قرار می گیرد و در کنار آن به صورت موردی از سایر روشها که دارای نقاط قوت برتر و قابل اجرا هستند نیز استفاده خواهد شد. لذا به طور جامع این سیستم مورد مطالعه قرارمی گیرد. 2-2-2- تعاریف و مفاهیم کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن يا روش امتيازي متوازن تكنيكي براي ترجمه استراتژي به عمل و در واقع چهارچوبي براي تبديل بينش شركت يا سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكرد در چهار منظر است و چهار منظر را براي تدوين استراتژي و ارزيابي عملكرد معرفي مي‌كند (آذر و رجب زاده،1381). در دهه 1990 ميلادی مدل کارت امتيازی متوازن ابتدا به عنوان يک روش نوين ارزيابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و يا به عبارتی بهتر سيستمی برای مديريت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. آنها این سیستم تبدیل استراتژی ها به اهداف را کارت امتیازی متوازن نامیدند (اسعدی و همکاران، 1389). روش ارزيابي متوازن، روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يكسري شاخص هاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود. کارت امتیازی متوازن يك الگو و يا به عبارتی يك چهارچوب مفهومی جهت تدوين مجموعه‌ای از شاخص‌های عملكرد در راستای اهداف استراتژيك می‌باشد و در اولين گام آن می بايست ديدگاه آتی (چشم انداز) سازمان مشخص گردد. سپس در راستای ديدگاه حاكم بر سازمان، اهداف استراتژيك تدوين می يابند و يا می‌بايست تدوين شده باشند. با عنايت به چشم انداز و اهداف استراتژيك سازمان، عوامل حياتی موفقيت مشخص می شود. در همين راستا معيارهای استراتژيك تبيين و در نهايت برنامه تدوين می‌گردد، بر اين اساس می توان گفت : نظام امتيازی متوازن، چارچوبی مفهومی برای تبديل راهبردها به عمليات اجرايی ايجاد می‌كند. در نظام امتيازی متوازن، ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهای مطرح شده در سازمان توجه می‌شود و از اين طريق، عوامل موثر در موفقيت و روابط علی و معلولی بين آنها شناسايی می‌شود. در نظام امتيازی متوازن، معيارها و شاخص ها به منظور كمك به هدف گذاری، تثبيت اهداف و اندازه‌گيری عملكرد در مقاطع حساس راهبردها پی‌ريزی می‌شود. کارت امتیازی متوازن چهارچوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت می گیرد (ساجدی نژاد، 1385). كارت امتيازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آن‌جا که ارزیابی عملکرد مناسب‌ ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام ‌هایش به سوی اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان ‌ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید (اسعدی و همکاران، 1389). مدل ارزیابی متوازن، تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها  بوده و بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد) میر کاظمی، 1388 ( چهار منظر ارزیابی متوازن شامل دسته تقریبا وسیعی از معیارها و سنجه هاست که در قالب گروه های عملکردی گسترده ای طبقه بندی شده اند. دسته بندی زیر مجموعه های سنجه های ارزیابی متوازن به عنوان قسمتی از این گروههای عملکردی متفاوت، جنبه بسیار مهمی از طراحی سیستم ارزیابی متوازن برای اجرا است (کپلن ووینسر، 2009(. ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظرمالی، مشتری، فرآیند درون سازمانی و فراگیری رشد تبدیل می کند (کپلن وآتکینسون، 2007). در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تاکید شده است. در بیشتر سازمان ها بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند .سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد (گریسون و همکاران،2006). 2-2-3- سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن 2-2-3-1- کارت امتیازی متوازن نسل اول: ایده ی اولیه اولیه کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار حاصل مشاوره با بعضی شرکتها به منظور تعیین یک فرآیند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای همه 1990 میلادی بود (اولیاء، 1384 ) در سال 1990 دیوید نورتن و رابرت کاپلان عهده دار انجام مطالعه ای با عنوان ((ارزیابی عملکرد در سازمانهای آینده)) شدند. این کار در پاسخ به اعلام نیاز سازمانهایی انجام گرفت که شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکردشان بکار می بردند و به این نتیجه رسیده بودند که این شاخصها بیش از پیش کهنه و ناکارامد هستند. در واقع احساس می شد که ارزیابی های سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای سازمان و ضرورت های آنان برای تکاپوهای پیشروانه و آینده نگری هایشان در مدیریت راهبردهای آنان نیست (سلیم پور وشیخان، 1384) نتیجه کار کاپلان و نورتن که روی 12 شرکت انجام شد بیان کننده این نکته بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی مشتری فرآیند های داخلی یادگیری و رشد تعیین می کنند و از این چهار دیدگاه عملکرد خود را ارزیابی می کنند. نتایج تحقیق در سال 1992 در اچ بی آر منتشر شد. پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد آنها کتاب کارت امتیازی متوازن را توسط انتشارات اچ بی اس در سال 1996 منتشر کردند و به این ترتیب روش ارزیابی متوازن معرفی گردید (ابن الرسول، 1384). 2-2-3-2- کارت امتیازی متوازن نسل دوم کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال 1993 بیان کردند که کارت امتیازی متوازن علاوه بر اینکه یک سیستم اندازه گیری است یک سیستم مدیریتی نیز می باشد و همچنین بر نقش چشم انداز و ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیاری از شرکتها از سنجه های عملیاتی زیادی برای ارزیابی فعالیت ها استفاده می کنند. اما بسیاری از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشات گرفته اند. ولی سنجه های کارت امتیازی بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی در هر یک از چهار وجه کارت امتیازی به تمرکز بر روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند (ریگبی، 2001: 124). 2-2-3-3- کارت امتیازی متوازن نسل سوم کاپلان نورتن در سال 1996 شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند آنان عنوان کردند که:((سیستمهای سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژیهای بلند مدت شرکت با فعالیتهای کوتاه مدت آن ناتوان هستند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند)). کارت امتیازی به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که جداگانه ودر ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و فعالیتهای کوتاه مدت کمک می کنند (قلیزاده،1389). فرآیند اول: بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان فرآیند دوم: اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت و شاخص های استراتژیک فرآیند سوم: برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک فرآیند چهارم: ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک 1- فرآیند اول:بیان آشکار وتفسیر استراتژی وچشم انداز سازمان فرآیند کارت امتیازی از سطح مدیریت ارشد اجرایی و با هدف تفسیر استراتژی سازمان در قالب اهداف استراتژیک مشخص می شود. برای تنظیم اهداف مالی تیم اجرایی باید نخست معلوم سازد که آیا می خواهد بروی درآمد و رشد بازار سودهی یا ایجاد جریان نقدینگی تاکید داشته باشد یا خیر اما در رابطه با منظر مشتری تیم مدیریتی باید محدوده تقسیمات بازار و مشتری را که به دنبال رقابت در آن است، مشخص کند. اهداف بلند مدت وشاخص های فرآیندهای داخلی اهداف مالی و اهداف مشتری در یک سازمان باید در ارتباط با یکدیگر تهیه و تدوین شوند و شرایط چنین امری را به کارگیری کارت امتیازی متوازن میسر می سازد. هر چند سیستم های متداول اندازه گیری عملکرد نیز در استفاده از شاخصهای غیر مالی به نوعی بر بهبود وضعیت هزینه کیفیت و زمان های چرخه فرآیندهای موجود تاکید دارند لیکن کارت امتیازی متوازن بر فرآیندهایی متمرکز است که از دید سهامداران ومشتریان دارای اهمیت بیشتری می باشند. در این صورت سازمان باید فرآیندهای داخلی جدیدی را تعیین کند که بتواند استراتژی لازم را برای موفقیت طرح ریزی نماید. فرآیند کارت ارزیابی متوازن اهداف بلند مدت سازمان را تعیین و محرکه های لازم را جهت پیشبرد آنها و مشخص می کند بعضاً پیش آمده است که با تدوین و طرح برنامه های کارت امتیازی تیم مدیریتی نیز لزوماً در رابطه با اهمیت والویت اهداف بلند مدت استراتژیک دارای اتفاق نظر نبوده اند و البته ریشه این اختلاف در فرهنگ وظیفه عمل کردن در طی سالهای متمادی بوده است. در این راستا مدیران همواره به انجام امور محوله بر اساس الویتهای وظیفه ای تمایل داشته اند. بطور مثال شرکتهای نفتی عمدتاً به داشتن اطلاعات مربوط به وسایل فنی پالایشگاه ها و هزینه های بازاریابی گرایش دارند. در حالی که شرکتهای تولید کننده کالای مصرفی می خواهند در معرض اطلاعات مربوط به فروش –بازاریابی و نوآوری و هزینه های تکنولوژی نیز باشند. به عبارتی معیارهای اولویتی هر سازمانی به ماهیت و زمینه های فعالیتی آنها بستگی دارد. البته واضح است که دلیل این امر دارا نبودن درک مشترک از اهداف بلند مدت واحد کسب وکار و عدم مشارکت در تهیه و تدوین اهداف است که نهایتاً به ایجاد ضعف در ادراکات مشترک آنها منجر می شود. در واقع اهداف استراتژیک واحد های وظیفه ای سازمان در چهارچوب اهداف بلند مدت سازمان نهفته است. کارت امتیازی متوازن امکان رفع مشکل مذکور را فراهم می سازد چرا که در این روش اهداف بلند مدت سازمان از طریق ایجاد یک نظام مشارکتی در بین واحد های وظیفه ای کسب و کار قابل فهم می شود )انواری و سایرین، 1384) 2-فرآیند دوم:اطلاع رسانی وایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت وشاخصهای استراتژیک در این مرحله اهداف و شاخص های استراتژیک با کارت امتیازی متوازن از طریق خبرنامه های شرکت به کل بخشهای سازمان قابل انتقال است.حتی می توان با سیستم های الکترونیکی و شبکه های کامپیوتری که در دسترس کلیه کارکنان است اهداف و شاخص ها را به اطلاع همه رساند. بدین وسیله کلیه کارکنان در جریان اهداف حیاتی سازمان برای اجرای استراتژی واحد کسب و کار قرار می گیرند. حتی بعضی از سازمان ها با اتکا به کارت امتیازی شاخصهای استراتژیک خود را در سطوح بالا به شاخص های ویژه در سطوح عملیاتی تبدیل می کنند. برای مثال می توان یک برنامه تحویل به موقع را با روش مذکور در یک واحد کسب وکار به یک برنامه کاهش زمان های تنظیم در یک ماشین به خصوص تبدیل کرد و یا در انجام سفارشات از یک پروسه به یک پروسه دیگر تسریع به عمل آورد. کارت امتیازی اساس و بنیان میزان تعهد را نسبت به استراتژی واحد کسب و کار برای مدیران سطوح اجرایی و هیات مدیره فراهم می سازد. با استعانت از این روش زمینه های تبادل نظر بین واحد های کسب و کار و مدیران شرکتی و اعضاء هیئت مدیره فراهم می شود تا در رابطه با اهداف کوتاه مدت مالی و همچنین فرموله کردن و اجرای استراتژی عملیاتی همگام شوند. در این مرحله کلیه تلاش ها واقدامات سازمانی نیز متوجه فرآیندهایی می شود که نیاز به تغییر تحول دارند (قلیزاده، 1389) 3-فرآیند سوم:برنامه ریزی وتنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک زمانی که کارت امتیازی متوازن برای پیشبرد تغییرات سازمانی به اجرا در می آید شاهد تاثیر عظیم آن بروی سازمان می شویم ابتدا مدیران ارشد باید اهداف بلند مدت را تعیین کرده و تغییرات سازمانی خود را در عرض 5-3 سال در آن پیش بینی کنند. این اهداف همواره باید در عملکرد واحد سازمانی دیده شود. برای مثال چنانچه واحد کسب و کار شرکت دولتی باشد می توان افزایش ارزش سهام را هدف قرار داد و هدفگذاری های مالی یک شرکت الکترونیکی نیز می تواند به یک رشد مضاعف در جذب مشتری های بیشتری برای شرکت منجر شود. برای نیل به چنین اهداف مالی چشمگیری مدیران باید اهداف کوتاه مدت را از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی کسب وکار یادگیری و رشد تعیین کنند و برای این منظور معیارهایی را ملاک امر قرار دهند. مثلاً در رابطه با مشتریان اهداف کوتاه مدت می تواند شاخصهایی مانند نحوه برخورد با خواسته های مشتری باشد. می توان ترجیحات فعلی و بالقوه مشتری را شاخص تعیین خواسته های یک عملکرد عالی قرار داد. پس از تدوین اهداف کوتاه مدت در خصوص شاخصهای مذکور است که قادر به تنظیم استراتژی کیفیت زمان پاسخگویی به مشتریان و اقدامات مربوط به مهندسی مجدد برای نیل به اهداف بلند مدت شاخص و برجسته می شوند. بنابراین کارت امتیازی متوازن ضمن بستر سازی اولیه بر بهبود مستمر در مهندسی مجدد و برنامه های اصلاح یکپارچه سازی متمرکز می شود. در کارت امتیازی متوازن علیرغم اجرای برنامه های مربوط به پروسه مجدد با هدف کاهش فاحش در هزینه ها بر کوتاه کردن زمان های به کار برده شده مثلاً در مورد فرآیند معرفی محصول به بازار و ارتقای قابلیت های کارکنان سازمان نیز سعی می شود (ابن رسول و سایرین، 1385) در این روش بر مجموعه اطلاعاتی از روابط علت و معلول برای تبدیل این قابلیت ها به یک عملکرد مالی برتر توجه می شود. این برنامه ریزی و فرایند مدیریت برای تنظیم اهداف کوتاه مدت به سازمان در انجام امور زیر یاری می رساند: کمی نمودن دستاوردهای بلند مدت تعریف شده در زمان تبیین اهداف سازمانی تعیین مکانیزم ایجاد منابع مورد نیاز برای نیل به این دستاوردها تعیین نقاط عطف کوتاه مدت برای سنجه های مالی و غیر مالی مورد نظر در کارت امتیازی متوازن فرآیند چهارم:ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک آخرین پروسه مدیریت به چارچوب یادگیری استراتژیک در کارت امتیازی متوازن مربوط است. به نظر ما این فرآیند جدیدترین و مهمترین بخش مدیریت با روش مزبور است. ابتدا قابلیت یادگیری در سطح عالی سازمان فراهم می شود. امروزه مدیران در سازمانها از یک روش مشخص برای دریافت بازخورد استراتژی و آزمون فرضیه هایی که استراتژی بر آن اساس بنا نهاده شده استفاده نمی کنند. کارت امتیازی متوازن به این مدیران توصیه می کند بر اجرای استراتژی خود نظارت داشته و بر تطبیق خود با استراتژی در صورت لزوم از تغییرات بنیانی نیز بهره مند شوند. در واقع مدیران با در اختیار داشتن نقاط عطف مربوط به هر چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن ضمن بازنگری های کلی ماهیانه و فصلی می توانند نتایج مالی را نیز مورد بررسی قرار دهند. مهم تر اینکه مدیران می توانند از نزدیک واحد کسب وکار خود را در دستیابی به اهداف کوتاه مدت از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی ونوآوری، کارکنان، سیستم، و روش های موجود ارزیابی کنند. بر این اساس با الهام از روند مدیریت در گذشته انتظارات آتی سازمان را نیز برنامه ریزی می کتتد. فرآیند یادگیری استراتژیک چشم انداز مشترکی را که سازمان به آن توجه داشته باشد، تعیین می کنند. استفاده از روش اندازه گیری همانند یک زبان مترجم به مدیران اجرایی ارشد کمک می کند تا جنبه های پیچیده و نامفهوم را به شکلی دقیق تر تبدیل و قابل تفسیر کنند. روابط علت و معلولی در کارت امتیازی متوازن به افراد شاغل در قسمت های مختلف سازمان کمک می کند تا به تاثیر اجزاء بر یکدیگر و در نهایت اثر بخشی هر یک از اجزاء بر کل سازمان واقف شوند. در سومین مرحله یعنی برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک اهداف ویژه عملکرد و اهداف کمی سازمان با متعادل کردن خروجی ها و از طریق برنامه ریزی هدفگذاری و فرآیند کارت ابتکاری استراتژیک به عنوان محرکه های عملکرد تدوین می شوند. با مقایسه اهداف عملکرد مطلوب و آنچه به صورت متدوال در سازمان برقرار بوده است متوجه فاصله ها و کاستی های مربوط به اقدامات استراتژیک می شوند. بدین وسیله در کارت امتیازی متوازن نه تنها میزان تغییر بلکه نوع تغییر نیز اندازه گیری و مشخص می شوند. در سه مرحله اول فرآیندهای مدیریتی برای اجرای استراتژی حیاتی است، اما به تنهایی کافی نیست. هر چند که ممکن است برای محیط هایی که پیچیدگی کمتری دارند، کفایت کنند. در یک کشتی نیز کاپیتان (مدیر ارشد اجرایی) سمت و سو سرعت کشتی (واحد کسب و کار) را تعیین می کند و ملوانان و خدمه کشتی (مدیران وکارمندان عملیاتی) مجری دستورات و برنامه های تعیین شده اند. نظام های عملیاتی و مدیریتی که به منظور تضمین عملکرد مدیران و کارکنان طبق برنامه استراتژیک طراحی شده اند توسط مدیران ارشد اجرایی صورت می پذیرفت. این فرآیند خطی در رابطه با استقرار چشم انداز و استراتژی و انتقال آنها به کل بخش های سازمانی و بالاخره تنظیم عملیات و ابتکارات استراتژیک برای نیل به اهداف زمانی در دراز مدت نمونه ای است از فرآیند بازخورد تک حلقه ای. در این حال اگر انحرافی در خصوص نیل به دستاوردهای طراحی شده صورت گیرد به مفهوم زیر سوال رفتن آنها و یا نامناسب بودن روش های اعمال شده نیست. در این حال باید سعی کرد اقدامات جبرانی برای بازگشت سازمان به مسیر اولیه برنامه ریزی شده و جبران مسائل صورت گیرد. اجرای صحیح کارت امتیازی متوازن به کسب وکار مفهوم واقعی می بخشد. گفتیم روش امتیازی بر اساس مجموعه ای از روابط علت و معلول استوار است که به مفهوم ارزیابی های زمان واکنش و اهمیت ارتباط بین شاخص های مربوطه است. برای مثال سنجش مهلت تحویل کالا به مشتری و تاثیر بهبود کیفیت کالا و تحویل به موقع در افزایش سهم کسب و کار در بازار و حاشیه سود. لذا از طریق کمیتی کردن ارتباط بین شاخص ها که در یک بازنگری دوره ای و نظارت بر عملکرد است فرضیه اولیه در کارت امتیاری متوازن مورد آزمون قرار می گیرد. چنانچه مدیران و کارکنان یک سازمان علیرغم توجه به محرک های عملکرد مانند بازآموزی مهارت ها به کارکنان ارتقای قابلیت های دسترسی به سیستم های اطلاعاتی بهبود و ارتقای محصولات و خدمات جدید عملاً به کسب نتایج مورد نظر و یا فروش بیشتر و تنوع محصول قادر نشوند. نشاندهنده این خواهد بود که فرضیه اولیه در رابطه با استراتژی سازمان از اعتبار لازم برخوردار نبوده است. در این صورت باید بلافاصله عدم صلاحیت استراتژی ها بررسی شود و مدیران نیز در این مرحله باید بلافاصله وارد مذاکره شده و شرایط بازار جایگاه مشتریان هدف از دیدگاه سازمان رفتار رقبا و قابلیت های داخلی را مورد بازنگری قرار دهند. حاصل کار با کارت امتیازی متوازن پس از تطبیق مجدد رابطه کمی و شاخص های استراتژیک تایید دوباره برنامه استراتژیک سازمان است. سپس با اتکا به اطلاعات جدید اخذ شده و بازنگری ها ی مذکور استراتژی جدید در قالب یک فرآیند یادگیری مجدد تدوین خواهد شد. در هر صورت با کارت امتیازی متوازن مسئله ارزیابی ارزش و اعتبار استراتژی توسط مدیران کلیدی فراهم می شود. تجربه نشان می دهد که پروسه جمع آوری اطلاعات آزمون فرضیه واکنش ارزیابی و تطبیق استراتژیک برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار بسیار حیاتی وضروری است که در آن جنبه های مختلف مورد بازنگری قرار گرفته و طبق آخرین دیدگاه ها به دست آمده و محرکه های مورد نیاز عملکرد روزآمد شده و جایگزین موارد و دیدگاه های قبلی می شوند (ابن رسول و سایرین، 1385). به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک معرفی گردید (کاپلان و نورتون، 1996: 243). علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در کارت امتیازی تکامل یافته (1996) رابطه علت و معلولی بین سنجه ها در کارت امتیازی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا به صورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود. به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داده که روحیه مثبت کارکنان می توان به افزایش پیشنهادها منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش می یابد (رجاییان، 1384). فرديگروهيسازمانيارزيابي عملكرد سازمانچشم انداز و ماموريت سازمانارزيابي هاي درون داد( داخلي ) ارزيابي هاي برون داد( خارجي ) فرديگروهيسازمانيارزيابي عملكرد سازمانچشم انداز و ماموريت سازمانارزيابي هاي درون داد( داخلي ) ارزيابي هاي برون داد( خارجي ) 2-2- شکل چشم انداز وماموریت سازمانی مدل 2-2-4-روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد همان‌طور که در قسمت‌های قبل بیان شد سنجش‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته می‌باشند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکه ‌های واقعی ارزش آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد می‌نامند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرک‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی را نیز مدنظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های ‌هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه‌ ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن‌ها، سوق می‌دهد. (اسکندری و سایرین، 2010 : 52-37). شکل 2- 2، مدل عمومی‌ روش ارزیابی متوازن را ترسیم می‌نماید. -213995-22542500 اهميت ارزيابي عملكرد: 1700530149860شکل 2- 3 : مدل عمو می‌روش ارزیابی متوازن00شکل 2- 3 : مدل عمو می‌روش ارزیابی متوازن بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروی عظيم هم‌افزايی ايجاد می‌كند كه اين نيروها می‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده ‌ای را در اين مورد اعمال می‌كنند. بدون بررسی و كسب آگاهی از ميزان پيشرفت و دستيابی به اهداف و بدون شناسايی چالشهای پيش روی سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهای تدوين شده و شناسايی مواردی كه به بهبود جدی نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامی موارد مذكور بدون اندازه‌گيری و ارزيابی امكان‌پذير نيست. لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيری می گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت می كنيم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم می توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايی می دانيم. در غير اين صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد». علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه‌گيری كنيم نمی‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزيه و تحليل‌های سازمانی، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيری است و از اين رو سازمانی بدون سيستم ارزيابی عملكرد قابل تصور نمی‌باشد (رحیمی، 1385). کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!" (رمضان زاده، 1390) 2-2-5- ويژگيهای نظام ارزيابی عملكرد سازمانی کارآمد تعدادی از ويژگيهای مهم نظام ارزيابی عملکرد کارامد عبارتند از: روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهای ارزيابی (Specific) قابليت سنجش و اندازه گيری شاخصهای ارزيابی (Measurability) قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر (Attainable) معطوف به نتيجه و فرايند بودن نظام ارزيابي (Result-process Oriented) معطوف به زمان بودن ارزيابي (Time-related) بطور کلی، نگاه حاکم بر ارزيابي ها می بايد به گونه ای باشد که مشورت دهنده و تسهيل كننده عملكرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملكرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفيت ارزيابی شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتنی بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خود ارزيابی باشد و همچنين معطوف به آينده و مبتنيی بر آينده نگری باشد (انواری و سایرین، 1384). 2-2-6- مدل های ارزيابی عملكرد با شكل گيری سازمانها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدل های متعددی جهت ارزيابی عملكرد استفاده شده است. سازمان ها به فراخور نياز در ابتدا تنها از شاخص ها و معيارهای محدودی برای ارزيابی عملكرد استفاده مي كردند. گسترش فعاليتها و حوزه عملكردی سازمانی، پويايی محيط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوين مديريتی مانند رضايت مشتری، مسئوليت اجتماعی و... سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اكتفا نكنند. از اين رو مدل های جامع و چند معياره برای ارزيابی سازمان ها شكل گرفت و به تدريج تكامل يافت. اين الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزيابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخص های چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزيابی عملكرد سازمانهای نوين فراهم مي سازند (مجیبی میکلایی، 1385). 2-2-6-1- مدل سينك و تاتل (1989) عملكرد يك سازمان ناشی از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است: -2476510604500 شکل 2- 4 : هفت شاخص عملکرد 1. اثر بخشی كه عبارت است از «انجام كارهای درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجی های واقعی بر خروجي های مورد انتظار معرفی می‌شود. 2. كارايی كه معنای ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعريف می ‌شود. 3. كيفيت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گيری می كنند. 4. بهره وری كه با تعريف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است. 5. كيفيت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زيادی به عملكرد سازمان می كند. 6. نوآوری كه يكی از اجزای كليدی برای بهبود عملكرد است. 7. سودآوری كه هدف نهايی هر سازمانی است. 2-2-6-2- ماتريس عملكرد (1989) «كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفی كرد كه اين ماتريس در شكل زير نشان داده شده است. يكي از نيازهای هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهای عملكرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكی از مدل هايی كه چگونگی ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژی سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابی عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و كارايی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخص هايی را كه به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخص های داخلی كسب و كار (نظير بهره وری، سيكل زمانی و اتلافات) آشكار می سازد. ايجاد يك هرم عملكرد سازمانی با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود كه پس از آن به اهداف واحدهای كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم، واحدهای كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتی نظير سودآوری و جريان نقدی و اهداف بلند مدتی نظير رشد و بهبود وضعيت بازار می پردازند (مالی و بازار). سيستم های عملياتی كسب و كار، پل ارتباطی بين شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملياتی روزمره هستند (رضايت مشتريان، انعطاف پذيری و بهره‌وری). در نهايت چهار شاخص كليدی عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاری و اتلافها) در واحدها و مراكز كاری و به شكل روزانه استفاده می شوند.(کریمی، 1385). 914401524000 شکل2-5 : هرم عملکرد 2-2-6-3- تحليل ذينفعان (2001) طراحي سيستم ارزيابی عملكرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازی متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه: «خواسته های سهامداران ما چيست؟» در واقع مدل كارت امتيازي متوازن به طور ضمنی فرض می كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذی ‌نفعان در تعيين اهداف نقشی ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذی نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهی به تفاوتهای اثرگذاريی ذي نفعان مختلف در محيط های مختلف يكي از دلايل اساسی عدم موفقيت برخی شركتهای بزرگ در استفاده از اين مدل است.در اين مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان كليدی و غير كليدی.ذی نفعان كليدی بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غير كليدی از مكانيسمهای خارجی نظير بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدف گذاری اثرگذار نيستند (مانند مشتريان) (کریمی، 1385). 193040-22225000 شکل 2-5 : مدل تحلیل ذینفعان 2-2-6-4- چارچوب مدوری و استيپل (2000) 401320360235500اين مدل يكی از چارچوب های جامع و يكپارچه برای مميزی و ارتقای سيستم های ارزيابی عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب های ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژی سازمان و عوامل موفقيت آن است ( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتی كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيری، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده می شوند ( گام1). سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابی عملكرد موجود مميزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شركت شناسايی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به كارگيری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح می شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگري های دوره ای سيستم ارزيابی عملكرد شركت می پردازد (گام6). (اکبریان، 1388) شکل 2- 6 :متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد 2-2-6-5- الگوی فيشر برای ارزيابی عملكرد در اين الگو، شاخص های ارزيابی عملكرد به 3 دسته شاخص های كيفی، نيمه كمی و شاخص های كمی تقسيم بندی شده اند. شاخصهای كيفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درك شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصيات اخلاقی). در شاخص های نيمه كمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای كمی داده اند. به عبارت ديگر، برای قضاوت های كيفی افراد ارزش كمی تعيين می شود. شاخص های كمی شاخص هايی هستند كه می توانند فعاليتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند (اکبریان،1388). 2-2-6-6- مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM) مدل تعالی سازمانی اروپا در سال 1991 بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گرديد كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزيابی سازمانی و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايی ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملی گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت های پايداری است كه يك سازمان متعالی بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپايی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند. (شایق، 1384). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غير اجباری بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمندساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش مي دهند و معيار های نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند (اکبریان، 1388) موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را مي توان به ترتيب زير عنوان كرد: 1-خود ارزيابي 2-تدوين استرتژي 3-تدوين چشم انداز 4-مديريت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مديريت تامين كنندگان. 36830-87439500 شکل 2-7: نمای کلی معیارهای مدل EFQM (2010) مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد. این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند.مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از:جهت گیری نتایج –مشتری گرایی- رهبری و ثبات هدف-مدیریت بر مبنای فرآیند-توسعه و مشارکت افراد-یادگیری- نوآوری و بهبود مستمر-توسعه مشارکت-مسئولیت اجتماعی. مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند.از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکت ها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست. مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنما است. به عبارتی این مدل به سازمان ها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمان ها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند (غلامی و نورعلیزاده، 1387). 2-2-6-7- مدل دمينگ : مدل دمينگ يكی از مدل‌های اوليه ارزيابی عملكرد است كه در سال 1951 توسط انجمن علوم و مهندسی ژاپن تدوين شده كه بعداً از مفاهيم اين جايزه براي طراحی مدل‌های تعالی سازمانی اروپا ‌ و مالكوم بالدريج استفاده شده است. هدف از اين مدل، ايجاد انگيزه برای نوآوری در طراحی و بكارگيری روشهای آماری كنترل كيفيت در شركتهاي توليدي كشور ژاپن بود. مدلی كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش های كنترل كيفی استوار است. به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگی همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است (کریمی، 1385). 2-2-6-8- مدل مالكولم بالدريج: در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رييس جمهوروقت ايالات متحده قانون ملی ارتقای کيفيت مالکولم بالدريج را امضا کرد. از معيارهای تعالی عملکرد بالدريج به ويژه به عنوان ابزاري براي ارزيابي، اصلاح و ارتقاي عملکرد بسيار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کيفيت بالدريج ايجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کيفيت از اين طريق است. روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش 7 معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود. در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند. هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری-مدیریت فرآیند کسب و کار-نتایج مالی- استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل- برنامه ریزی استراتژیک- منابع انسانی- تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، 1387). 2-2-6-9- مدل تعالی در کسب و کار کانجی(KBEM): اين مدل توسط دکتر کانجی برای تعالی ارائه شد. وی در سال 1996 مدل خود را (هرم تعديل يافته كانجي) ارائه داده است. کانجی به دلايل اجرايی و عملياتی مدل فشرده خود را در سال 1998 اصلاح و معرفی کرد. 83439073660خشنود سازي مشتريبهبود مستمرمديريت بر مبنايواقعياتمديريت مردميتعالي در کسب و کار00خشنود سازي مشتريبهبود مستمرمديريت بر مبنايواقعياتمديريت مردميتعالي در کسب و کار 2-8: هرم تعديل يافته كانجي (کانجی، 1998) 2-2-7- كارت امتيازی متوازن مدلهای ارزيابی متوازن عملكرد در سال 1992 در مجله هاروارد بیزنس ریویو توسط رابرت كاپلان و ديويد نورتون ارائه گرديد. اين مدل با ابعاد 4 گانه حياتی مالی، فرايندهای داخلی، مشتری، و يادگيری و رشد، در پی کنترل عمليات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و استراتژيهای بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکيد خود را بر نسبتهای کليدی عملکرد در محدوده اهداف متمرکز مي سازد. ابعاد اصلی اين مدل عبارتند از: بعد مالی، بعد فرايندهای داخلی، بعد مشتری، بعد يادگيری و رشد. ارزيابی متوازن بر سه بعد زمانی 1)گذشته، 2) حال و 3) آينده در ارزيابی ها تاكيد می نمايد چرا که ممکن است عملكرد گذشته ای منجر به نتيجه ای در امروز شده يا فردا گردد، همچنين در اين مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص های محرك عملكردی و پيامد دسته بندی می گردند. اين مدل می کوشد استراتژي های سازمانی را از طريق تعيين عوامل بحرانی موفقيت و شاخص های استراتژيک با عمليات سازمانی مرتبط نموده و ميان آنها پيوند برقرار نمايد (کریمی، 1385). بیشتر مدیران کارت امتیازی متوازن را به سه علت انتخاب می‌کنند: 1- تصمیم گیری و تبیین آن 2- هماهنگی 3-خود کنترلی یا خود ارزیابی (رمضان زاده، 1390). 2-2-8- بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مناسب ترین سیستم نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد که 25 در صد شرکت های موجود در بازار بورس تایوان به طور قابل توجهی ساختار سازمانی خود را با سیستم های ارزیابی عملکرد مرتبط نموده اند (رمضان زاده، 1390) در همین راستا یکی از مسائلی که در مسیر پیاده سازی سیستم های ارزیابی عملکرد،گریبان‌گیر بسیاری از سازمان‌ها شده است مشکل مقایسه تفاوت ساختار سازمانی آن ها است و این موضوع موجب بروز اشکالاتی در اجرای ارزیابی عملکرد شده است (رمضان زاده، 1390). لذا مهم ترین سوالی که پاسخ به آن در این بخش حائز اهمیت می‌نماید این است که کدام یک از سیستم ها و مدل های ذکر شده، جهت ارزیابی عملکرد بانک ملت استان گیلان بهترین می‌باشد؟ با توجه به بررسي هاي صورت گرفته روی مدل هاي مختلف ارزیابی عملکرد و ماهیت ساختار سازمانی بانک ملت استان گیلان، پاسخ این سوال منجر به انتخاب" مدل کارت امتیازی متوازن" گردید. 2-2-8-1- دلايل انتخاب کارت امتيازی متوازن به دلايل ذيل مدل کارت امتيازی متوازن به عنوان مناسب ترین مدل ارزيابي عملكرد انتخاب می‌گردد. دليل اول : کارت امتيازی متوازن يك مفهوم دو بعدي در سيستم هاي مديريت القاء مي كند كه هم می‌تواند سيستمي براي مديريت بر استراتژي سازمان باشد بطوريكه موارد ذيل را منتج شود: (ابن رسول و سایرین، 1385) استراتژي را شفاف نمايد و فهم و ديدگاه‌هاي مديران و افراد مختلف سازمان را به يكديگر نزديك نموده بطوري‌كه افراد سازمان همگي تعريف و درك يكساني از استراتژي و اهداف سازمان كسب نمايند انتقال چشم انداز و استراتژي سازمان به سطوح مختلف مديريت را تسهيل نمايد (از طريق تعيين معيارها و اهدافي كه براي فرآيندهاي كليدي و در راستاي استراتژي تعيين مي‌شود) برنامه هاي عملياتي و استراتژيك را هم راستا و هدفمند نمايد (از طريق تعريف اهداف كمي براي معيارهاي چهارگانه و برنامه ريزي مديريتي در راستاي اين اهداف جهت بهبود در استراتژي و اجراي آن، بازخوردهاي مناسب ارائه نمايد) (از طريق كنترل مداوم كارايي و اثربخشي استراتژي) و هم مي‌تواند به عنوان يك سيستم اندازه گيري بكار رود بطوريكه موارد ذيل را منتج شود: در ارزيابي سازمان به فرآيندها و نتايج مالي به عنوان كليد رشد و بقاء سازماني در قالب وجه مالي توجه ميكند. با تدوين شاخص هاي مناسب در وجه مشتريان، به پارامترهايي از قبيل رضايت، وفاداري، حفظ و نگهداري و سودآوري مشتريان توجه مي كند و ارزش هاي اقتصادي و غير اقتصادي ارائه شده به مشتريان را اندازه گيري مي نمايد. با تدوين شاخص هاي مناسب براي فرآيندهاي كليدي سازمان، در سه بعد هزينه، كيفيت و زمان به اندازه گيري آنها مي پردازد. به مفاهيم قابليت كاركنان، زيرساخت هاي اطلاعاتي، انگيزش، اختيارات، هم جهتي اهداف كاركنان و اهداف سازمان، رضايت و نگهداري كاركنان در وجه رشد و يادگيري توجه نموده و آنها را ارزيابي مي نمايد. دليل دوم : کارت امتيازی متوازن با تمامی مدل های ارزيابی عملكرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها در خود استفاده می نمايد و می‌تواند دغدغه های مديريتی سازمان های صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب ترين روش، كم كند و بين اهداف و فرآيندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه های استراتژيك سازمان همگرایی ايجاد نمايد. از شاخص های آينده نگر و گذشته نگر به طور موازی استفاده نمايد. به رشد و يادگيری سازمان به عنوان كليدي ترين عنصر موثر بر عملكرد سازمان توجه نمايد و نسبت به كاهش و يا افزايش منظرها با توجه به شرايط هر سازمان انعطاف پذير باشد (ابن رسول و سایرین، 1385) دليل سوم: استفاده از مدل کارت امتيازی متوازن ساده بوده و برای تك تك افراد سازمان قابل درك می‌باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفي بر مشتريان و مشتری مداری متمركز است و به صاحبان فرآيندها برای بهبود عملكردشان قدرت و اختيار می دهد و تسهيل كننده ارتباطات و همچنين تسريع كننده تغييرات فرهنگی در يك سازمان است (ابن رسول و سایرین، 1385) دليل چهارم : تحقيقی است كه در آن سیستم‌های مختلف اندازه گیری عملکرد (سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و...) بررسی و شاخص‌های مقایسه این سیستم‌ها نیز مشخص گردید. سپس امتیاز هر سیستم در شاخص‌های مختلف با استفاده از نظرات خبرگان و برای شرایط موجود در سازمان‌های ایرانی تعیین شده است. چون این امتیازات توسط خبرگان بیان می‌شود دارای عدم اطمینان است و از این برای نشان دادن رو برای نشان دادن آن از متغیرهای زبانی فازی استفاده شده است. نهایتاً سیستم‌ها با استفاده از روش تاپسیس فازی رتبه بندی و بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد انتخاب شده است. نتایج بدست آمده نشان می‌دهد که بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد کارت امتیازی متوازن می‌باشد. دلیل پنجم : آخرين دليل، پایان نامه ای است که اخیراً دفاع شده است و در آن به مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد پرداخته و ثابت نموده است که این مدل بهترین سیستم ارزیابی عملکرد می‌باشد (باقری، 1389( برای مدت های طولانی ارزیابی عملکرد تنها با اتکا بر معیارهای مالی نظیر سود هر سهم نرخ بازده داراییها ارزش افزوده اقتصادی و.....که گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری بودند انجام می پذیرفت. هرگونه بهبود در روش های ارزیابی نیز بدون تغییر در نگرش مالی و تنها از طریق بهبود در معیارها حاصل می شد. شناسایی معیار (ROI)به عنوان یک معیار نسبت به هر دو معیار قبلی به جهت لحاظ کردن نرخ هزینه سرمایه در ارزیابی عملکرد واحد اقتصادی نمونه ای از این قبیل بهبود ها به شمار می آید. اما این نگرش معیارهای کیفی موثر بر آینده بنگاه اقتصادی نظیر رضایت مشتریان آموزش و یادگیری مستمر کارکنان و....را درنظر نمی گرفت (ابن الرسول و رضایی، 1383). جدول 2-1: شاخص های سنجش سیستم 46799559182000 برای ارزیابی عملکرد به روش سنتی دو مانع اساسی وجود دارد: اولین مانع فقدان پایه های اساسی و حدود کنترل است. در صورتی که مدیریت صرفاً بر اساس شاخص های مالی باشد. زیرا عملکرد مالی جاری بیش از خروجی های ارقام فعالیت های تجاری گذشت نیست. مانع دیگر این است که عموم کارمندان دانسته های کمی در مورد مفاهیمی همچون هزینه، سرمایه و ارزش شرکت دارند. 2-2-9- معرفی وروابط بین ابعاد استراتژی (سنجه های مالی وغیرمالی): در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی در مورد ناکارآمدی روش‌های ارزیابی، عملکرد شرکت‌ها منتشر شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA) و موسسه‌ی (CAM- I) نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت‌های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند و نارسایی سنجش‌های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. چرا که در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی است و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارائی‌های نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و معیارهای مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارائی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. از سوی دیگر، سنجه‌های مالی نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند، و خلاصه‌ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره‌های گذشته ارائه می‌دهند و ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر مبالغ سود را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در این راستا همه‌ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می‌شوند، در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه‌ها مانند برنامه‌های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت‌های تحقیق و توسعه اگرچه سود شرکت را افزایش می‌دهند، ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره می‌اندازد. گزارش‌های مالی اصولاً در ماهیت خود، نشان دهنده‌ی خلاصه و نتیجه‌ی عملیات و فعالیت‌های یک واحد تجاری می‌باشند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه‌ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش‌ها برای تصمیم‌گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌ های مالی استوار هستند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت شرکت‌ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه موفقیت و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی‌کنند، از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان می‌باشند (کاپلان و نورتون، 1996). در اوایل دهه‌ی 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره‌ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت‌ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در مقاله‌ای تحت عنوان «سنجه‌هایی که محرکه‌های عملکرد می‌باشند»، در ژانویه 1992 در نشریه‌ی «بازنگری کسب و کار هاروارد» منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. از نظر کاپلان و نورتون منطق زیر بنایی این مدل این است که عملکرد کسب و کار‌ها نباید فقط با استفاده از شاخص های مالی ارزیابی شود (پرهیزگار، 1389). به این ترتیب آن‌ها اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد: 1-منظر مالی، 2-منظر مشتری، 3-منظرفرآیندهای داخلی کسب وکار، 4-منظر رشد و یادگیری. تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت‌های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، سنجه‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه‌ها را برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه‌های این چهار منظر نوعی رابطه‌ی علت و معلولی وجود دارد که آن‌ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن‌ها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). 2-2-10- منظرهای روش کارت ارزیابی متوازن : كارت امتيازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستاني است از وقايع گذشته، يك داستان كافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. اين شاخص‌های مالی به تنهايی ناكافی هستند، در عين حال اين شاخص‌ها جهت هدايت و ارزيابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمينه خلق ارزش از سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژی و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخص‌های مالی از عملكرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعيين کننده‌ های عملكرد آينده تكميل می‌کند. اهداف و شاخص‌های كارت امتيازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعيين شده‌اند. اين اهداف و شاخص‌ها به عملكرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهای داخلی، و رشد و يادگيری.اين چهار منظر چهارچوبی را برای كارت امتيازی متوازن فراهم می‌کنند. 2-2-10-1- منظر مالی سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند. در این روش ارزیابی عملکرد شاخص های مالی از بین نرفته است بلکه به عنوان بخش مهمی از معیارهای ارزیابی در چارچوب استراتژی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. از سوی دیگر این شاخص ها در تعیین استراتژی سازمان (بخصوص سازمانهای انتفاعی و اقتصادی) نیز نقش غیر قابل انکاری دارند (ابن الرسول و رضایی، 1383). معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از: بازگشت سرمایه جریان نقدینگی پایداری کسب وکار سودآوری فعالیتها نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده را ارزیابی می کند. معیار های عملکرد مالی مشخص می کند که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود یا نه؟ اهداف مالی معمولا با قابلیت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش ایجاد جریان های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند(کپلن وآتکینسون،2007). هدف از استقرار کارت امتیازی متوازن تشویق واحد های کسب و کار به ایجاد ارتباط بین اهداف مالی خود و استراتژی سازمان است. اهداف مالی در واقع کانون اهداف در سایر سنجه های کارت امتیازی است. اهداف بلند مدت و اهداف مالی تبین و سپس با سایر فرآیندهای داخلی و بالاخره یادگیری و رشد برای ایجاد یک عملکرد اقتصادی بلندمدت و مطلوب پیوند داده می شوند (کاپلان ونورتن، 1386). دیدگاه مالی در کارت امتیازی متوازن نظرهای ارزشی سهامداران را که معمولاً برای سنجش میزان موفقیت سازمان به کارمی رود را تامین می کند. زیرا سازمانها کار بروی این دیدگاه را با این سوال اساسی آغاز می کنند:((در نظر سهامداران چگونه به نظر می رسیم؟)) این دیدگاه استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت متوازن می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می کند یا خیر؟ اهداف مالی عمدتاً مربوط به معیارهای سود آوری نظیر درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه گذاری رشد و ارزش سهامداران می باشند. شرکتها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت، چرخه زمان، مدت تحویل و عرضه محصولات جدید به سهم بازار، حاشیه سود عملیاتی و گردش دارایی های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد. شرکت ها معمولاً از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر و سود بیشتری ایجاد کنند. هر برنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم jit.تنها در صورتی که پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شود یا هزینه را کمتر کند. درنتیجه عملکرد مالی شرکتها با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‎یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می توانند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی و جانبی بیشتری بفروشند (ساجدی نژاد.1385). معیارهای مالی دارای نقاط ضعف و محدودیت های زیادی می باشند. اما به دلایل زیر وجود آنها الزامی است: اول اینکه یک سیستم کنترل مالی خوب می تواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط بیان شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملاً غیر دقیق و مطمئن است. تجربه نشان داده است که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی و افزایش معیارهای سودآوری منجر نمی شوند. اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت های مالی خود را نشان دهد. مدیران باید فرضیات پایه استراتژی ها و ماموریت شان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند چرا که همه استراتژی های بلند مدت لزوماً استراتژی سودآوری نیستند (کاپلان و نورتون، 1992). کارت امتیازی متوازن دیدگاه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدفی نهایی برای یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. همچنین معیارهای رضایت مشتری فرآیندهای داخلی و نوآوری نشات گرفته از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش در مورد عوامل کلیدی موفقیت می باشد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی و کامل از معیارهای کارت امتیازی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست. کارت امتیازی متوازن فقط می تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری و مشخص تبدیل نماید. شایان ذکر است که رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد (کاپلان و نورتون، 1996). از جمله شاخص های مهم دیدگاه مالی می توان به سود عملیاتی، رشد درآمد، درآمد حاصل از مشتریان و بازارهای جدی، درصد حاشیه سود، تنزل هزینه ها در زمینه های اصلی، ارزش افزوده اقتصادی و بازده سرمایه گذاری اشاره کرد. درآمد برخی از شاخص های متداول را توضیح می دهیم(مهام وشیرزاد،1381). ارزش افزوده اقتصادی: ارزش افزوده اقتصادی عایدی باقیمانده پس از کسر هزینه خواب سرمایه از سود عملیاتی است. در محاسبه ارزش افزوده اقتصادی از دارایی های نامشهود (تحقیق و توسعه، بازاریابی.....) به عنوان سرمایه گذاری نگریسته می شود. این محاسبه هم ارزش تصحیح شده سودها و هم یک سرمایه افزایش یافته مبنا (که اکنون شامل سرمایه های نامشهود نیز می شوند) را به دست می دهد.آنگاه هزینه سرمایه با استفاده از هزینه سرمایه‎ای مناسب با درجه ریسک به صورت درصدی از این مبنا محاسبه می گردد. سپس این هزینه سرمایه از ارزش سود تجدید نظر شده کم می گردد. اگر در شرکتی (یا در واحدی از یک شرکت) این مقدار مثبت باشد از آن به عنوان ((ارزش افزوده)) یاد می شود. اگر ارزش افزوده اقتصادی درست محاسبه شود می تواند در مقایسه با سود حسابداری نمایش بهتری از سودهای بلند مدت ارائه نماید. اما محاسبه صحیح شاخص های ارزش افزوده اقتصادی همیشه آسان نیست و بسیاری از کاربران کارتهای امتیازی اعتقاد دارند این تلاش و تقلا بی حاصل است (نیلس وآنا،1384). کاهش مخارج عملیاتی: بسیاری از سازمان ها همواره سعی بر کاهش هزینه های فروش، مخارج اداری و عمومی خود دارند. میزان موفقیت در این امر را می توان پس از مقایسه هزینه ها و درآمد محک زد. اگر مدیران احساس کنند که در مقایسه با رقبا در رابطه با منلفعی که برای مشتریان در نظر گرفته اند. از روش های افراطی در حمایت از مشتریان استفاده کرده و اسراف نموده اند. باید به کاهش هزینه های اداری به عنوان درصدی از فروش یا هزینه های توزیع یا بازاریابی و فروش اقدام کنند. به هر صورت اهداف کاهش هزینه ها را نیز باید از طریق کارت امتیازی و توسط سنجه های دیگر از قبیل پاسخ به مشتری، کیفیت و عملکرد، متعادل و متوازن نمود. بدین طریق سیاست کاهش و کنترل هزینه ها با رویکرد حفظ مشتریان به اهداف فرآیند داخلی سازمان صدمه نخواهد زد. در واقع تحلیل هزینه بر اساس فعالیت شرایطی را فراهم می کند تا بین آنچه در قالب منابع غیر مستقیم ، حمایتی و اداری صرف شده و همچنین عملکردها و فرآیندهای کاری تعادل ایجاد شود و بالاخره خروجی حاصل از این اقدامات در قالب محصول یا خدمات از طریق ایجاد ارتباط و به عبارتی توازن مناسب بین ورودی ها و خروجی ها ارزیابی شود (کاپلان ونورتن،1386). مشتریان وبازارهای جدید: یکی از راههای افزایش درآمد استفاده از تولیدات وخدمات موجود برای تامین تقاضاهای جدید است. اهمیت سنجه هایی مانند سهم درآمد حاصل از فروش، عرضه محصولات در تقسیمات جدید بازار و حوزه های جغرافیایی باعث شده که این مسئله مورد بررسی بیشتری قرار گیرد. بسیاری از صنایع اطلاعات بسیار خوبی در مورد اندازه کل سازمان و سهم هر یک از سایر رقبای حاضر در بازار در اختیار دارند. با افزایش یک واحد از سهم بازار واحد کسب و کار می تواند به این نتیجه برسد که این مسئله ناشی از ارتقای وضعیت رقابتی خود در بازار بوده و یا اینکه اصولاً اندازه بازاری که در اختیار داشته وسیع تر شده است.گاهی ممکن است علیرغم بهبود وضعیت فروش سهم مهمی از بازار را نداشته باشد که در این حالت باید استراتژی شرکت و یا موقعیت محصول و خدمات در جذب مشتریان مجدداً مورد بررسی قرار گیرد (نیلس وآنا،1384). 2-2-10-2-منظر مشتری برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. جلب رضایت مشتری بعنوان یکی از مهمترین مسائل کسب و کار در دنیای امروز در بسیاری از زمینه های علم مدیریت نقش موثری ایفا می کند. بطوری که اغلب شاخص های دیگر کیفیت محصول، قیمت، زمان انتظار و خدمات پس از فروش در این راستا است. سازمان های فعال تر در این زمینه به دنبال خشنود ساختن مشتری (ارائه خدمت بیش از انتظار وی) و وفادار ساختن مشتری هستند زیرا مشتریان وفادار منافع بلندمدت سازمان را تامین می کنند (ابن الرسول ورضایی،1383) معیارهای دیدگاه مشتریان عبارتند از: قیمت های قابل رقابت رابطه سالم با مشتری وجود افراد حرفه ای وخلاق خدمات ارزنده در برابرپول دریافتی از مشتری منظر مشتری معمولاً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن مدیران بخش هایی از بازار و مشتری که شرکت در آن بخش‎ها رقابت خواهد کرد را شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را مشخص می کنند. معیارهای عملکرد اصلی شامل رضایت مشتری، جذب مشتریان جدید، سودآوری مشتری و سهم بازار است (همان:369). امروزه بسیاری از سازمان ها ماموریتی با تمرکز بر مشتری دارند زیرا آنها دریافتند که بدون در نظر گرفتن خواسته های مشتریان قدرت رقابتی شان تضعیف شده و محکوم به فنا می شود. از این رو برایشان مهم است که بدانند: ((مشتریان آنها را چگونه می بینند؟.)) ((چه هدف هایی دارند و ما در ارتباط با آنها، موفقیت خود را چگونه اندازه گیری می کنیم؟)) ((مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند، کدام اند؟)) با این دیدگاه یکی از نیازهای مدیریت ارشد دانستن این نکته است که شرکت از دیدشان چگونه عمل می کند. کارت امتیازی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که دید مشتری را مشخص می کنند (کاپلان و نورتون،1992). زیرا وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی می کنند می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزش قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه به مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی به محصول، قیمت، خدمات، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند. استراتژی شرکت را برای مشتریان مشخص می کند. ارزش قابل ارائه به مشتری باید کاری را که شرکت بنا دارد برای مشتریان خود بهتر و یا متفاوت از رقبایش انجام دهد، منعکس سازد (آریا.1381). طبق نظر کاپلان و نورتن در استفاده از کارت امتیازی متوازن،.شرکتهای موفق ارزش را بر پایه یکی از این سه اصل گذاشته اند: 1. برتری عملیاتی، 2. صمیمیت با مشتری، 3. برتری فراورده. شرکتهای پیرو استراتژی برتری عملیاتی رعایت در زمینه اهی رقابت در قیمت کیفیت از دید مشتری وزمان تحویل به موقع برتر باشد. شرکتهای پیرو استراتژی صمیمیت با مشتری باید بر کیفیت ارتباط با مشتریان و کامل بودن فرآورده عرضه شده برای انجام خواسته های مشتری تاکید ورزند و در نهایت شرکتهای پیرو استراتژی برتری فرآورده باید دارای فرآورده (کالا یا خدمات) با کاربردها کاربری ها و کارکردهای برتر باشند (آریا،1381). در بیشتر بازارها الویت های مشتریان موجود درباره ارزش متفاوت است. برخی از مشتریان برای نوآوری ارزش زیادی قائل می شوند. برای برخی دیگر وجود رابطه نزدیک و شراکتی با فروشنده ارزش زیادی دارد و گروهی از مشتریان قیمت، کیفیت مناسب وسهولت خرید را ترجیح می دهند. شرکت با انتخاب تعریف ارزشی که برتری را در آن می جوید بخش یا بخش هایی از مشتریان را که آن تعریف ارزش برایشان مبنای تمیز است برای انجام معامله انتخاب می کند. بنابراین هنگامی که شرکتی تعریف ارزش خود یعنی برتری عملیاتی را صمیمیت با مشتری یا برتری فرآورده مشخص می کند، با این انتخاب گروه مشتریان مورد نظر خود یعنی آنهایی را که بیشترین اهمیت را به ارزشهای مزیور می دهند نیز تعیین می کند. اگر چه ممکن است عده ای انتخاب گروهی از مشتریان را به عنوان مشتریان برتر از سایرین به آسانی نپذیرند. اما این گزینش برای ایجاد یک استراتژی بازرگانی موفقیت آمیز اجباری است. در این بین شرکتها معمولاً با توجه به چهار عامل زیر که بیشتر مورد توجه مشتریان هستند، اهدافی را تعریف می کنند و سپس این اهداف را به معیارهای مشخصی ترجمه می کنند. این عوامل عبارتند از : زمان کیفیت عملکرد وخدمت هزینه مدت تحویل، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیازهای مشتریان نیاز دارد را اندازه می گیرد. برای محصولات/خدمات موجود مدت تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش جدیدی را دریافت می کند تا زمانی که محصول خدمت را به مشتری تحول می دهد اندازه گیری کرد. برای محصولات جدید مدت تحویل بیانگر زمان عرضه محصول جدید به بازار یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول تعریف وبه بازار برسد. کیفیت سطح بدون عیب محصولات را آن طوری که توسط مشتری درک و تعریف شده است اندازه می گیرد. ترکیب معیارهای عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول /خدمات شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش همکاری می کند اندازه گیری می نماید. علاوه بر معیارهای زمان کیفیت و عملکرد و خدمت، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولات شان حساس بمانند. اما مشتریان قیمت را تنها یکی از اجزا هزینه ای که متحمل می شوند می دانند. سایر هزینه ها می توانند از سفارش دهی، حمل تا دریافت (تحویل)، بازرسی، حمل ونقل و ذخیره سازی مواد و ضایعات و بازگشتی کالا در صورت نارضایتی از آن باشد. یک تامین خوب ممکن است بهای زیادی برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند. اما با وجود این یک تامین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد. به این دلیل که می تواند محصولات را عاری از هرگونه عیب و نقص در زمان مناسب به فرآیند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش صورت حساب وپرداخت موجود را حداقل نماید (کاپلان و نورتون، 1996: 210). پنج سنجه متداول مشترک در همه سازمان ها که حاصل اهداف تعیین شده توسط چهار عامل بالا (زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت، هزینه) می باشد، می پردازیم: سهم بازار حفظ مشتری جذب مشتری رضایت مشتری سودآوری سهم بازار به عنوان یک سهم قابل محاسبه، پس از تعیین تقسیمات بازار یا مشتریان هدف به راحتی سهم بازار قابل اندازه گیری خواهد بود. مثلاً گروه های صنعتی، اتحادیه های تجاری، آمارگیران دولتی و مراکز دولتی و عمومی می توانند اندازه کل بازار را تخمین زده و ارزیابی کنند. مثلاً شرکت راک واتر با استفاده از سنجه های مالی فقط توانست به رشد فروش، سودآوری و اهداف بازده سرمایه بر اساس قیمت رقابتی در کوتاه مدت دست یابد. لیکن دارای استراتژی موثری نبود که بتواند سهم تجاری خود را بر اساس روابطی که دارای ارزش افزوده باشد افزایش دهد. با عنایت به مسئله سهم بازار و مشتریان هدف برای توفیق در متوازن کردن شاخصهای مالی، ضرورت بازنگری اجرای استراتژی حساس شد. بدین صورت شاخص کلی سهم بازار و حجم تجارت صورت گرفته با مشتریان را می توان برای تعیین هدف سازمان استفاده کرد. خلاصه اینکه سهم بازار هدف باید مبنای فعالیت قرار گیرد و توجه به خواسته‎های مشتریان هدف به عنوان یک شاخص در فروش محصولات وعرضه خدمات مورد توجه باشد (کاپلان ونورتن، 1386: 49). حفظ مشتری: یکی از راه های ایده آل برای حفظ یا افزایش سهم بازار در تقسیمات مشتریان هدف، حفظ مشتریان موجود در حوزه های فعالیتی شناسایی شده است. بررسی نشان داده که فاکتور حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که بتوانند مشتریان خود را شناسایی کنند. به راحتی می توانند مسئله سنجه (حفظ مشتری) را به صورت دوره ای بررسی کنند. مانند شرکت های صنعتی، توزیع کنندگان و عمده فروشان شرکت های انتشاراتی و شرکت های عرضه کننده خدمات تلفن راه دور بسیاری از شرکت ها علاوه بر توجه به مسئله حفظ مشتریان مایلند. میزان وفاداری آنها را نیز براساس درصد رشد حاصله در کسب و کار خود بررسی کرده و به آن توجه کنند (کاپلان ونورتن، 1386: 49) جذب مشتری: به طور کلی شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود. شرکت‎هایی که دارای مشاغلی از قبیل ارائه کارتهای اعتباری، اشتراک روزنامه، خدمات تلفن های همراه تلویزیون کابلی و خدمات بانکها و مالی هستند .مشتریان جدید را که به این دعوت های تجاری و تبلیغات صورت گرفته مورد سنجش قرار می دهند و در نهایت میزان هزینه سرانه و نرخ درآمد سرانه بابت هر مشتری را بررسی می کنند (کاپلان ونورتن ، 1386: 49) رضایت مشتری: رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آنها است. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. رضایت مشتریان به خودی خود از اهمیت زیادی برخوردار نیست. تحقیقات اخیر نشان داده است که این شاخص به طور قطع ضامن کسب درجات بالای فداکاری، حفظ و سود دهی مشتریان نبوده و فقط زمانی که مشتریان خاطره خوبی نیز از تجربه خرید خود داشته باشند می توان مطمئن شد که آنها مجدداً به مرکز خرید مربوط مراجعه خواهند کرد. امروزه بررسی رضایت مشتریان در شرکتها یکی از اقدامات مهم در رابطه با تحقیق در بازار محسوب می شود و با یک رشد 25درصدی، هزینه ای مهم در حدود 200میلیون دلار را به خود اختصاص داده است. روش نظر خواهی از مشتریان علاوه بر اینکه عاملی برای روشن نمودن مجموعه ای از شاخص های جامع در مورد رضایت مشتریان است، وسیله ای جهت دسترسی به آمار صحیح تحقیق بازار و تشخیص در بازار و تشخیص روحیه مشتریان برای ایجاد ارتباط موثر با آنها می باشد (کاپلان ونورتن، 1386: 49) سودآوری مشتریان: ممکن است علیرغم توجه به چهار سنجه اصلی ارزیابی مشتری که تشریح شد هنوز هم تضمینی برای حفظ مشتریان سودآور وجود نداشته باشد. البته یکی از روش های حفظ رضایت مشتریان در مقابل رقبا همان فروش محصولات و عرضه خدمات ارزان قیمت است. رضایت مشتری و حفظ سهم بالا در بازار شاخص‎های خوبی است که می تواند بطور چشمگیری ملاک بازده مالی باشد. اما شرکت ها علاوه بر توجه به دامنه فعالیت های کسب و کارشان باید به فکر میزان سودآوری روابط تجاری خود با مشتریان هدف نیز باشند. سیستم های مبتنی بر فعالیت به شرکت ها اجازه می دهد که هر مشتری بر اساس قدرت سوددهی محک زده شود و مورد بررسی قرار گیرد. شرکت ها علاوه بر حفظ مشتریان و جلب رضایت آنها، به دنبال مشتریان سودآور نیز باشند. مفهوم سنجه مالی سودهی مشتری بدین معنی نیست که تامین کلیه خواسته های مشتری برای سازمان سودآور خواهد بود. بعضاً ارائه خدمت پیچیده تر به افزایش قیمت برای جبران هزینه ها نیاز دارد. اگر صرفاً توجه به خواسته مشتری بدون تاثیر بر قیمت گذاری کالا یا خدمات از اهمیت ویژه ای برای سازمان برخوردار باشد، این مسئله به عدم سودآوری برای شرکت منجر خواهد شد. لذا واحد کسب و کار ناچار به ایجاد مجموعه ای از فرآیندها کلیدی برای عرضه محصولات خدماتی با قابلیت مهندسی یا طراحی مجدد است تا خواسته مشتری را همگام با سودرسانی به شرکت جهت دهد. با تعیین سودرسانی مشتری می توان وضعیت سایر مشتریان هدف را مشخص و در مورد آنها تصمیم گیری کرد. 2-2-10-3- منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار بنیان گذاران کارت امتیازی متوازن پیشنهاد می کنند برای شناخت اهداف دیدگاه فرآیندهای داخلی، ابتدا پرسش زیر مطرح شود: ((ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟)) استراتژی کارت امتیازی متوازن .برای سنجش عملکرد یک شرکت در دیدگاه سوم به فرآیندهای داخلی توجه می کند. این دیدگاه مشخص می کند که چگونه می توان به نتایج مطلوب یعنی هدفهای مالی ومشتریان دست یافت(آریا،1381) معیارهای مبتنی بر مشتری بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایی ترجمه شوند که نشان دهند شرکت باید در درون خود چه کارهایی انجام دهد تا انتظارات مشتریان را برآورده کند. مدیران باید بر عملیات داخلی کلیدی که آنها را قادر می کند تا نیازهای مشتریان را برآورده سازند تمرکز نمایند. معیارهای داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارتهای کارکنان و بهره وری موثرند و همچنین در راستای ارزش تعریف شده شرکت باشد (کاپلان و نورتون، 1996: 205). ارزش با فرآیندهای داخلی کسب و کار خلق می شود. اهداف و مقاصد با دیدگاه مشتری استراتژی مشتریان هدف و ارزش قابل ارائه به آنان را توصیف می کند. اهداف دیدگاه مالی، پیامدهای یک استراتژی موفق، رشد درآمد و سود و بهره وری را توصیف می کنند. وقتی سازمان تصویری روشن از اهداف مالی و مشتری داشته باشد، وجوه فرآیندهای مالی و رشد یادگیری چگونگی دستیابی و توفیق استراتژی را بیان می کنند. رابرت کاپلان و دیوید نورتن (بنیانگذاران کارت امتیازی متوازن)، فرآیندهای داخلی را که ارزش تعریف شده را به مشتریان می رساند و بخش بهره وری مالی را پیش می برد در چهار قسمت استراتژیک به شرح زیر تعریف می کنند: تسلط بر استیلای علامت تجاری بر بازار روزآمد بودن در حد عالی تولید وتوزیع تجربه خرید بطور خلاصه می توان گفت که شرکتها باید به شناسایی شایستگی های محوری خود و فناوری های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام نمایند. برای رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره وری و هزینه مدیران باید معیارهایی طراحی کنند که تحت تاثیر اعمال کارکنان است. از آنجا که اغلب اعمال در سطوح بخشی و ایستگاه های کاری انجام می پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهای کل دوره زمان ، کیفیت، محصول و هزینه را به سطح بخشی تجزیه نمایند (رجاییان، 1384). عملکرد مناسب در این دیدگاه است که استراتژی های شرکت را پیش می برد. از این رو فرآیندهای داخلی سازمان را در سه دسته گروه بندی می کنند: فرآیندهای مدیریت عملیاتی فرآیندهای نوآوری فرآیندهای قانونی واجتماعی فرآیندهای مدیریت عملیاتی: فرآیند های مدیریت عملیاتی فرآیندهای اصلی وروزمره ای هستند که سازمان برای تولید محصولات و خدمات خود و ارائه آنها به مشتریان انجام می دهد. فرآیندهای مدیریت عملیاتی در شرکت های تولیدی عبارتند از: تامین مواد خام، تبدیل مواد خام به محصول، توزیع محصول ساخته شده بین مشتریان، مدیریت ریسک، فرآیندهای عملیاتی شرکتهای خدماتی، تولید و ارائه خدماتی است که مشتری از آنها استفاده می کند. فرآیندها ی نوآوری: فرآیندهای نوآوری به محصولات فرآیندها و خدمات جدید منجر می شوند و معمولاً شرکت را قادر می‎سازند در بازارها و مشتریان نفوذ کند. مدیریت نوآوری شامل چهار مجموعه فرآیند است: شناسایی فرصتهای محصولات یا خدمات جدید طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار طراحان محصول و مدیران ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود استفاده از فناوری ها یا اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادهای مشتریان خلق می کنند با شکل گیری ایده های جدید مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند. در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند. کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند. چه کاری تحت امتیاز شرکت دیگری انجام شود و منابع برای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرآیندهای طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدیداست و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرآیند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد. فرآیندهای قانونی واجتماعی: فرآیندها قانونی و اجتماعی به سازمان کمک می کنند تا به طور مستمر حق فعالیت ها در کشورها و جوامعی را که در آنها تولید یا فروش دارند، حفظ نمایند. قوانین ملی ومحلی، در مورد محیط زیست ایمنی و بهداشت کارکنان و استخدام و فعالیت های کارکنان، استانداردهایی را بر فعالیت های سازمان تحمیل می کنند. با این حال بسیاری از شرکت ها سعی می کنند که از حداقل استانداردهای وضع شده فراتر روند. آنها به دنبال عملکرد بهتری نسبت به قوانین و دستورالعمل ها هستند تا به عنوان کارفرمای منتخب در جوامعی که در آن کار می کنند، شهره شوند. شرکت ها عملکرد قانونی و اجتماعی خود را با معیارهای اساسی زیر اداره و گزارش می کنند: ایمنی و بهداشت فرصتهای استخدامی سرمایه گذاری اجتماعی سرمایه گذاری در محیط زیست، ایمنی و بهداشت، فرصتهای استخدامی و سرمایه گذاری اجتماعی، تنها به دلیل نوع دوستی نیست. شهرت در عملکرد به همراه قانونی و اجتماعی شرکتها را در جذب و حفظ کارکنان ماهر و در نتیجه ایجاد فرآیندهای اثر بخش و کارآمد منابع انسانی یاری می کند. به علاوه کاستن از مسائل زیست محیطی و بهبود ایمنی و بهداشت کارکنان بهره وری را افزایش می دهد و هزینه های عملیاتی را کم می کند. همچنین شرکت ها تصویر خود را نزد مشتریان و سرمایه گذاران آگاه از مسائل اجتماعی نیز بهبود می بخشند. تمام این ارتباطات که برای تقویت فرآیندهای منابع انسانی، عملیاتی، مشتری و مالی به کار می روند نشان می دهند که چگونه مدیریت اثر بخش عملکرد اجتماعی و قانونی به ایجاد ارزش بلند مدت سهامدار می انجامد (ساجدی نژاد.1385) در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.آنچه که موجب تولید کالای خوب یا ارائه خدمات مناسب می شود طراحی و اجرای فرآیندهای موثر و کارا در سازمان است. روش ارزیابی متوازن از این منظر بر ارزیابی فرآیندهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد (ابن الرسول و رضایی، 1383). معیارها ی دیدگاه فرآیند های داخلی عبارتند از: پاسخ به نیاز مشتری خدمات با کیفیت برتر کنترل ایمنی وضایعات مدیریت پروژه اثر بخش شرکت ها به ندرت به دلیل استراتژی نادرست شکست می خورند بلکه دلیل شکست آنها عدم داشتن روشهایی برای دستیابی به تدابیر و فنونی است که یک استراتژی را احاطه می کند. منظر داخلی به ما پیش زمینه های کار را که به وسیله ی اهداف نهایی و مورد نظر هدایت می شوند و برای رسیدن به اهداف مالی و مشتری لازم می شوند یاد آور می شود (نیر،2004) 2-2-10-4- منظر یادگیری و رشد چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمند سازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و... انتخاب شوند (آذر و همکاران، 1391) این دیدگاه که چهارمین و آخرین دیدگاه کارت امتیازی متوازن است برای سازمان ها در حکم تنفس بدون وقفه و فاکتور حیاتی برای ادامه زندگی و فعالیت است. کاپلان ونورتن این دیدگاه را ((زیر ساخت سازمانی)) می نامند. زیرا سلامتی زیر ساخت های سازمانی باعث ادامه بقای سازمان می شود و این کارت امتیازی متوازن است که سلامتی زیر ساخت های سازمانی– شایستگی های کلیدی دارایی های تکنولوژی ، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک – را مورد بررسی قرار می دهد. لذا در ابتدای کار پرسش های زیر مطرح می شوند: ((آیا سازمان یادگیرنده است؟)) ((آیا می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟)) ((سازمان برای رسیدن به آرمان های خود باید کدام یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟)) معیارهای مبتنی بر دیدگاه های مشتری و فرآیندهای کسب و کار داخلی در کارت امتیازی متوازن پارامترهایی را که شرکت برای موفقیت رقابتی مهم تر می داند، تعیین می کنند. اما اهداف برای نیل به موفقیت مداوم در حال تغییر می باشند. رقابت فشرده جهانی شرکتها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته و ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود ملزم می نماید (رجاییان،1384). یادگیری و رشد سازمانی در سه زمینه خلاصه شده است: کارکنان، سیستم ها و رویه های سازمانی. در واقع با طرح اهداف مربوط به دیدگاه های مالی، مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار در کارت امتیازی متوازن فضاهای خالی بین توانمندی های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها و آنچه واقعاً مورد نیاز یک عملکرد موفق است، آشکار می شود. با پی بردن به این شکافها در می یابیم که برای جبران آنها باید برای آموزش کارکنان، ارتقای تکنولوژی اطلاعات و سیستم ها تنظیم رویه ها و راهکارهای موجود سرمایه گذاری کرد. در این مرحله است که کارت امتیازی متوازن مسئله یادگیری و رشد را به عنوان یک دیدگاه ارائه می دهد که به طور مستقیم به ارزش آن شرکت گره می خورد. همانند دیدگاه مشتری در اینجا نیز با توجه به سنجه هایی با رویکرد کارکنان با توجه به شاخص های کلی سازمان در نیل به اهداف رضایت کارکنان حفظ مشتری آموزش کارکنان و محرکه های خاص کسب و کار در محیطهای رقابتی جدید آموزش های لازم برای ارتقای مهارتهای و دانش فنی کارکنان در نظر گرفته می شود. در این راستا نیز برقراری سیستم های توانمند اطلاعاتی به منظور دسترسی کارکنان عملیاتی به اطلاعات صحیح و به موقع در مورد مشتریان و فرآیند داخلی بسیار ضروری است. در رویه های سازمانی نیز باید به همسو کردن انگیزه های کارمندان با اهداف کلی موفقیت سازمان و آنچه در بخش فرآیند های داخلی و مشتری حیاتی است توجه اساسی کرد. علیرغم استفاده از سنجه های متعددی که از نظر مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی کسب و کار توسط شرکتها مورد استفاده قرار می گیرد، کمتر شرکتی را می توان یافت که به شاخصهایی در بخش یادگیری ورشد توجه نماید. در واقع بسیاری از شرکت ها دارای اهداف خوبی در ابعاد مالی مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار بوده اند. اما همین شرکت ها همواره نسبت به سنجه هایی که با آنها بتوان مهارت کارکنان.قابلیت های استراتژیک اطلاعات و رویه های سازمانی را مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار داد، بی توجه بوده و در فکر توسعه و ارتقای توانمندی های لازم نبوده اند. این مسئله ایجاد مشکل می کند. چون یکی از مهمترین اهداف در پذیرش روند اندازه گیری کارت امتیازی و چارچوب مدیریت، ارتقای ارشد و قابلیتهای فردی و سازمانی است. اما این واقعیت است که نبود این شاخص های ویژه باعث ناتوانی شرکت در نیل به اهداف استراتژیک خود به منظور آموزش کارکنان تامین اطلاعات و همسو کردن افراد سازمان واحدها سازمانی و تیم های کاری با استراتژیک و اهداف بلند مدت شرکت می شود. این خلاء کاری کاری باعث مستاصل شدن مدیران ارشد می شود. زیرا نمی دانند چه میزان از منابع مالی را باید صرف کارکنان و سیستم های موجود کنند و از طرف دیگر واحد منابع انسانی نیز سرگردان می شود و به دنبال راهی است که تلاش های خود را متمرکز و راهبردی تر کند. از این رو توصیه می شود تا زمانی که شرکت ها به فکر راهکارهای ایجاد سنجه های مناسب در دیدگاه یادگیری و رشد سازمانی می باشند. سنجه های اصلی زیر را مد نظر قرار دهند:( کاپلان و نورتون، 1996: 235). 2-2-10-4-1- اندازه گیری شاخص رضایت کارکنان امروزه همه سازمانها دریافته اند که رضایت کارکنان باید از نظر روحی و در کلیه ابعاد کاری تامین شود. کارکنان راضی پیش شرط های افزایش بهره وری، مسئولیت پذیری، ارتقای کیفیت وخدمات مشتری هستند. با یک بررسی در شرکت راک واتر مدیران خیلی سریع دریافتند که با افزایش میزان رضایت در کارمندان مشتریان راضی شرکت نیز افزایش می یابند. بنابراین حفظ رضایت مشتریان در سطح بالای ارتباط مستقیمی به حفظ رضایت کارکنان دارد. چگونگی وضعیت روحی کارکنان برای بسیاری از مشاغل خدماتی و تاثیر گذاری آن بر راندمان کار شرکت به خوبی قابل مشاهده است. معمولاً شرکت ها برای سنجش میزان رضایت کارکنان خود به بررسی های ماهیانه و یا سالیانه مراجعه می کنند. عناصر اندازه گیری رضایت کارکنان شامل موارد زیر: میزان دخالت آنها در تصمیم گیریها احساس آنها از انجام یک کارخوب دسترسی به اطلاعات کاری برای انجام بهتر وظایف محوله میزان ترغیب کارکنان به حضور فعالانه وخلاق در امور رضایت کلی کارکنان از شرکت احساسات کارکنان را می توان از شماره اطلاعات تا عدد5 رتبه بندی نمود که درجه پایین به مفهوم ((عدم رضایت کارکنان)) و درجه بالا به معنی ((بسیار راضی)) است. سپس می توان شاخص های کلی رضایت کارکنان را در کارت امتیازی متوازن قرارداد تا بدین وسیله مدیران میزان رضایت واحدهای مختلف سازمانی و نحوه نگرش آنها را نسبت به محیط کار و نحوه رفتار با خودشان دریابند. 2-2-10-3-2- اندازه گیری شاخص نگهداری کارکنان نگهداری و حفظ کارکنان به عنوان یک هدف سازمانی به معنی نگهداری آن دسته از کارکنانی است که سازمان در دراز مدت نسبت به آنها توجه داشته است. در این رابطه شاخص سرمایه گذاری بلند مدت برای کارکنان شایسته به عنوان سرمایه های واقعی سازمان دارای اهمیت است. به طوری که از دست دادن هر یک از آنها به معنی آسیب رسیدن به سرمایه معنوی شرکت تلقی می شود. کارکنان قدیمی وفادار به ارزش های سازمانی بوده و اطلاعات مربوط به فرآیندهای سازمانی را با خود به همراه دارند. مهم تر اینکه مشتریان هم به آنها عادت کرده اند. لذا شاخص حفظ کارکنان یک سازمان معمولاً بر اساس نرخ ترک خدمت کارکنان کلیدی سازمان بطور سالیانه و یا دوره ای اندازه گیری می شود. 2-2-10-3-3- اندازه گیری شاخص بهره وری کارکنان: بهره وری کارکنان یک سنجه مهم برای تشخیص میزان اثرگذاری تقویت مهارت ها و روحیه کارکنان، نوآوری، بهبود فرآیندهای داخلی و مشتریان رضایت مند است. هدف شناسایی میزان درآمد حاصل در مقایسه با تعداد کارکنان فعال در سازمان است. برای چنین کاری روشهای مختلفی وجود دارد. ساده ترین شاخص بهره وری درآمدزا بودن هر کارمند در سیستم است. چنانچه مجموعه کارکنان و سازمان با افزایش سطح فروش بیشتر و با ارزش افزوده بالاتری مواجه شوند یقیناً باید مطمئن بود که این درآمد کسب شده در واقع ماحصل فعالیت تک تک کارکنان بوده است. بنابراین مانند بسیاری از شاخص ها تا زمانی که ساختار داخلی کسب و کار به صورت بنیادین دچار تغییر نشده است، می توان از درآمد حاصل از هر کارمند به عنوان یک شاخص مفید عارضه یابی استفاده کرد. اگر از شاخص درآمد حاصل از هر کارمند برای افزایش بهره وری هر یک از کارکنان استفاده شود در این صورت باید با سایر سنجه های موفقیت اقتصادی نیز متعادل و همتراز شود تا اهداف شاخص گذاری در یک مسیرقرار گیرند. کارکنان سازمان سرمایه اصلی و از مهم ترین ذینفعان آن به حساب می آیند. بر اساس این دیدگاه بسیاری از موسسات و مراکز علمی بزرگ دنیا بقا و رشد سازمان را در گرو توجه به کارکنان و ارتقاء مداوم آنان می دانند و نظریه های سازمان های یادگیرنده را تامین کننده منافع بلند مدت شرکت ها و موسسات می دانند. روش کارت امتیازی نیز بر همین مبنا رضایت کارکنان و آموزش مداوم و مناسب آنان را جزء شاخص های اصلی مطرح کرده است (ابن الرسول و رضایی، 1383). معیارهای رشد ویادگیری ونوآوری: بهبود مستمر نوآوری در محصول وخدمات تواناسازی کارکنان انگیزه وهم جهتی رضایت کارکنان 298450425132500چهارمین منظر ارزیابی متوازن فراگیری و رشد است که زیر ساختاری را برای رشد و بهبود بلند مدت ایجاد می کند. منظرهای فرآیندهای درون سازمانی و مشتری عوامل بسیار مهم را برای موفقیت جاری و آتی سازمان شناسایی می کنند. سازمان ها بعید است که بتوانند با استفاده از تکنولوژی ها و ظرفیت های امروز به اهداف بلند مدت در رابطه با مشتریان و فرآیندهای درون سازمانی دست یابند (کاپلان وآتکینسون، 2007). کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند. شکل 2-9: رابطه علت و معلولی موجود در ارزیابی متوازن قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع ‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است. در صورت اجرای فرایند کارت امتیازی متوازن به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد (غضنفری و سایرین، 2008 : 116-103). بررسی روابط علت ومعلولی: ربط دادن معیارهای ارزیابی عملکرد به نتایج مورد انتظار بسیار اهمیت دارد. ایجاد این ارتباط در بعضی از موارد موجب می شود عملکرد از نتایج مورد انتظار بسیار فراتر رود. برای مثال اندازه گیری میزان افزایش آموزش کارکنان با کاهش نرخ چرخش کارکنان ارتباط دارد. 2-2-11- روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد در سال‌های پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌ هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ ها را در تحقق استراتژی ‌هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد. 2-2-11-1- برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و سرجمع استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجه‌ها، اهداف کمی و برنامه و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر، برپا می‌شود. ترجمه چشم انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، برای مدیریت ارشد این امکان را فراهم می‌سازد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم انداز نوشته شده است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. جملاتی مانند «بهترین در کلاس خود»، «خدمات برتر»، «مشتریان هدف»، «مزیت رقابتی» و «جهانی شدن» و نظایر آن تا به اهداف و سنجه‌های مشخصی که برای کارکنان قابل فهم باشد، ترجمه نشوند، هم چنان روی کاغذ باقی خواهد ماند و هرگز پیاده نخواهند شد. در فرآیند توسعه روش ارزیابی متوازن تیم مدیریت ارشد سازمان ممکن است، مشخص کند که «خدمات برتر» به معنی 95% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان است، حالا همه کارکنان مفهوم خدمات برتر را خواهند فهمید و در جهت تحقق آن وظیفه خود را تشخیص خواهند داد. 2-2-11-2- برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان معیارهای ارزیابی متوازن نه تنها در سطح کلی سازمان و واحدهای خدمات مشترک و حتی در سطح کارکنان تعیین می‌شوند و با اتصال این معیارهای ارزیابی به یکدیگر، نوعی هم‌سویی و همدلی در تحقق اهداف به وجود می‌آورد. به جای اتصال سیستم پاداش و نظام جبران خدمات کارکنان به تحقق اهداف کوتاه مدت مالی، مدیران با استفاده از روش ارزیابی متوازن، فرصت این را خواهند یافت تا پاداش‌های پرداختی را مستقیماً به تحقق سنجه‌هایی ارتباط دهند که واحدهای کسب و کار، گروه‌های کاری و یا افراد می‌توانند در آن موثر باشند. 2-2-11-3- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم برپایی روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی فراهم می‌سازد. یکی از مهم‌ترین اجزای ارزیابی متوازن در هر یک از منظرهای چهارگانه، برنامه‌ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و سنجه‌های تعیین شده است. اگر برای سنجه‌ها اهداف کمی بلند مدتی در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می‌شود. بنابراین، منابع مالی و نیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده در ارزیابی متوازن، می‌بایست مبنایی جهت توسعه فرآیند بودجه بندی سالانه باشد. دیگر واحدهای شرکت، بودجه سالانه خود را از طریق افزودن درصدی به ارقام سال گذشته خود تهیه نمی‌کنند و به جای آن، هزینه‌های لازم برای تحقق اهدافی که طبق نظام ارزیابی متوازن به عهده‌ی آن گذاشته شده است، در بودجه آن‌ ها گنجانده خواهد شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد سازمان این امکان را خواهد یافت تا بین برنامه ‌ها و ابتکارات استراتژیک با توجه به منافع محدود خود نوعی اولویت بندی و مصالحه برقرار کند و برنامه‌هایی را انتخاب کند که بیشترین تأثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کم‌ترین منابع را مصرف کنند. 2-2-11-4- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد بسیاری از جلسات مدیریت ارشد سازمان‌ها صرف مقایسه ارقام بودجه با نتایج عملکرد واقعی شده و به تجزیه و تحلیل انحرافات بودجه‌ای واحدها اختصاص می‌یابد. استفاده از روش ارزیابی متوازن، این امکان را فراهم می‌سازد تا توجه مدیریت ارشد به تحقق اهداف سازمان جلب شود. ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه منسجمی ‌از سنجه‌ها در چهار منظر متوازن ترجمه می‌کند. بلافاصله، مدیریت ارشد سازمان اطلاعاتی بیش از یک سری ارقام مالی صرف جهت بررسی در اختیار خواهد داشت و از طریق مطالعه روابط علت و معلولی عوامل موفقیت زا، مدیریت سازمان در جریان پیشرفت به سوی تحقق استراتژی خود قرار خواهند گرفت. این آگاهی و فراگیری، علاقه‌مندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه‌های استراتژیک را تقویت خواهد کرد. 2-2-12- توازن در ارزیابی متوازن شاید به نظر برسد که کلمه«متوازن» در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاحب نامی‌ چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازمان‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد (حدود 35%). بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند: (اسکندری و سایرین، 2010: 52-37) 2-2-12-1- توازن بین سنجه‌های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت) همان گونه که مشاهده نمودید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه‌های مالی،سنجه‌های غیر مالی را هم مدنظر قرار می‌دهد و از این لحاظ با روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً بر سنجه‌های مالی متکی‌اند متفاوت است. 2-2-12-2- توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می‌شوند. در حالی که کارکنان و فرآیندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوازن تلاش می‌کند تا در خواسته‌ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذی‌نفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند. 2-2-12-3- توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق می‌باشند و در کنار آن‌ها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست‌یابی هستند. در این روش، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، هر دو گروه مورد توجه قرار می‌گیرد و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می‌شود. 2-2-12-4- توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد شاخص‌های تابع (پیامد)، نشان دهنده‌ی عملکرد گذشته می‌باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علیرغم این که شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت‌های آینده می‌باشند. شاخص‌های هادی، محرکه‌های عملکردند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند. «تحویل به هنگام محصول یا خدمات» ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع «رضایت مشتری» است. سنجه‌ های ‌هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه ‌هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. بعضی از سازمان‌ها به طور مستمر فرضیه‌های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه‌ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه‌ها و شاخص‌های تابع مورد توجه قرار می‌دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد (رمضان زاده، 1390). 2-2-13- اساس موفقیت پیش از طراحی و جاری سازی کارت امتیازی متوازن، دو سنگ بنای کلیدی لازم است. 2-2-13-1- حمایت مدیریت ارشد بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می‌طلبد. بدون اتکا به مداخله و حمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت و کم‌کاری سازمان می‌تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیاده‌سازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند. 2-2-13-2- مدیریت پروژه مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژه‌ای باشد (احتمالاً یک یا دو سطح پایین‌تر از سطح ارشد که در بانک ملت استان گیلان اداره تحقیقات وبرنامه ریزی می باشد) که سازمان واقعاً به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویاً از وی حمایت کنند. مثلاً ساتچی اند ساتچی سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت (رمضان زاده، 1390). کاربرد کارت امتیازی متوازن سازمانهای دولتی ودیگر سازمانهای غیر انتفاعی: سازمان های انتفاعی کارت های امتیازی را برای شفاف سازی ارتباطات میان فعالیت های جاری و منافع بلند مدت به کار می گیرند. در سازمان های غیر انتفاعی به ندرت چنین هدف یگانه بلند مدتی وجود دارد. در عوض کارت های امتیازی در تسهیل بحث وگفتگو درباره بده بستان میان علایق و اهداف مختلف این گونه سازمان ها وسطح کلی انتظارات در هر یک از این حوزه ها نقش مهمی دارند. این مورد نیز شبیه به خدمات داخلی است که در بالا در خصوص آن بحث شد. کارتهای امتیازی در کشورهای متعدد به سازمان های دولتی مرکزی و محلی عرضه شده است. برای مثال انجمن مسئولان محلی سوئد، کلاس هایی برای ((مربیان)) کارت امتیازی متوازن ترتیب داده است. به نظر می رسد در این گونه سازمان ها که همزمان با ارائه کارت امتیازی متوازن به کارکنان عادی این فرصت نیز به آنها داده می شود تا نقش ها و انتظارات را شفاف کرده دیدگاه خود را درمورد ((منطق کسب وکار)) به مقامات بالاترشان ارائه کنند. موارد موفق تر بیشتری در سطوح پایین تر مشاهده گردد. مثلاً در بخش هایی از سوئد، شعبه های از پلیس از کارت های امتیازی برای تعیین اولویت انواع مختلف اقدامات و ماموریت های پلیسی در شهرها و مناطق تحت پوشش خود بهره گرفته اند. از سوی پلیس سوئد تاکنون کارت های امتیازی را در سطح ملی مطرح نکرده است. شفاف سازی ارتباط میان استفاده از منابع بزهکاری و جرم و جنایت و امنیت عمومی شاید خیلی بغرنج و پیچیده و حتی موضوعی برای پژوهش باشد. اما استراتژی های اتخاذ شده پلیس همیشه منعکس کننده برخی فرضیات در این روابط است و در این خصوص نیز همانند بخشهای خدماتی و ستادی در شرکت ها وسازمان ها کارتهای امتیازی می توانند به موارد زیر کمک کنند: تعیین علت ضرورت انجام فعالیت های فراگیر و پر هزینه از طریق بیان شفاف منافع مورد انتظار و در نهایت تاثیر آنها بر رفاه اجنماعی. اولویت بندی نیازها و تقاضاهای گروه های مختلف شهروندان. تقویت روحیه کارکنان از طریق به تصویر کشیدن نحوه کمک و تلاش های آنها به جامعه. centercenterبخش پیشینه تحقیق00بخش پیشینه تحقیق 2-3-8 - پژوهش های داخلی 1-روح الله رمضان زاده بادله (1390):تحت عنوان توسعه کارت امتیازی متوازن برای پیاده سازی استراتژی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء(ص) که با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پس از شناسایی و واضح ساختن مأموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعریف و پس از مقادیر سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به سؤالات تحقیق پاسخ داده و با ترسیم نقشه استراتژی قرارگاه سنجه های کارایی مرتبط با عوامل کلیدی را ارائه می نماید. 2-تحقیق توسط محمد قلی زارع (1389) :تحت عنوان طراحی برنامه راهبردی و تهیه BSC بیمارستان تخصصی نگاه که در این تحقیق از چهارچوب نظری مدل پورتر، مدل بوستون و تحلیل مشتری می باشد. در این مدل با استفاده ازماتریس های SWOT ،SPACE ، IE و ماتریس اصلی به یکسری داده ها رسیده و در آخر به تدوین نقشه استراتژیک بیمارستان بر اساس مدل BSCمی پردازد. 3-تحقیقی توسط روح الله عسکری (1391) :تحت عنوان "ارزیابی کارایی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی یزد با استفاده از رویکرد کمی تحلیل پوششی داده ها" انجام شده که پس از بررسی های لازم مشخص شد کارایی فنی بیمارستان های مورد مطالعه از روش تحلیل داده ها با فرض بازدهی متغیر به مقیاس 958% می باشد. بر اساس یافته های تحقیق استفاده از سایر روش های ارزیابی عملکرد از قبیل کارت امتیازی متوازن در جهت مقایسه با نتایج مطالعه حاضر به منظور تعیین و هدایت واحدهای ناکارا برای بهبود کارایی و امتیازات خاص برای بیمارستان هایی با سطح عملکرد بهتر از اهم پیشنهادات است. 4-تحقیقی توسط ابراهیمی (1384):این تحقیق تحت عنوان "بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی" با تاکید بر این مساله که تدوین استراتژی سیستم های اطلاعاتی بر اساس نتایج عملکرد سیستم های اطلاعاتی باعث می شود که استراتژی ها همواره بروز باشند، رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی را ضروری می داند. از نتایج وی می توان دریافت که افزایش(کاهش) همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن باعث افزایش(کاهش) عملکرد سیستم های اطلاعاتی می شود. 5-تحقیقی توسط دکترعلی دیواندری استادیاردانشگاه تهران.دکترمحمد ابراهیم پورزرندی استادیار دانشگاه تهران انجام گردید: نتیجه مدل کارت امتیازی متوازن بانک ها را با توجه به اهداف و استراتژی های آن در چهار بعد مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری کارکنان مورد ارزیابی قرار می دهد و مدیران بانک با ملاحظه این نتایج به راحتی می توانند تصمیمات صحیحی را اتخاذ کنند و با اطمینان برای استراتژی ها و اهداف بلند مدت خود برنامه ریزی کنند. 6-میر فخرالدینی وامیری(1389): در مقاله خود با عنوان ارائه راهکارهای ارتقای خدمات الکترونیکی بانکها با رویکرد(BSC) بانکهای استان فارس رامورد ارزیابی عملکرد قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که اهمیت مناظر در این بانک ها به ترتیب عبارت است از منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی و در نهایت پیشنهاد دادند که به منظور نیل به هدف مشتری محوری بر پایه مزیت رقابتی .باید مدیران و سرپرستان را به طور کامل با وظایف خود آشنا نمود و آموزش هایی برای کارکنان در قالب دوره های ضمن خدمت برگزار نمود. 7-شاهرودی ومژدهی(1390): در پژوهشی با عنوان مقایسه و ارزیابی بانک های استان گیلان با استفاده از روش ترکیبی کارت امتیازی متوازن و تکنیک AHP.یک مدل مفهومی ارزیابی عملکرد با بکارگیری کارت امتیازی عملکرد بانکها را ارزیابی و شاخص های کمی و کیفی را در این خصوص ارائه کردند. نتایج تحقیق توازن نسبی چهار بانک (ملت، صادرات، تجارت و ملی) استان گیلان را نشان می دهد. بانک ملی از نظر کارشناسان بزرگترین وزن نسبی را در بین بانک های مورد مطالعه احراز کرده و دارای عملکرد بهتری است. 8-وردی نژاد ویمینی (1387.ص20): تحقیقی با هدف تعیین فاصله وضع موجود یا وضع مورد انتظار و با استفاده از کارت امتیازی متوازن عملکرد شهرداری تهران را مورد بررسی قرار دادند. نتیجه های این بررسی به تعیین فاصله میان وضع موجود و مطلوب عملکرد شهرداری تهران منجر شده است. 9-تحقیقی جهت ارزیابی کارایی بانکها نظام ارزیابی عملکردBSC(مورد:شعب ممتاز ودرجه یک شمال تهران.دکتر زین العابدین امینی.دکتربیژن نصرتی):نتیجه:جامعه آماری پژوهش 48 شعبه ممتاز و درجه یک بانک ملی شمال تهران در سال 1391 که بعد از فرآیند الگوبرداری از طریق کاهش ورودی ها میانگین امتیاز کارایی واحد هابه ترتیب در ابعادمالی، مشتری، فرایند داخلی و رشد یادگیری از 0.48-0.57-0.62-0.58 به0.61-0.63-0.72-0.70- ارتقاء یافته است. همچنین شعبه ممتاز آناهیتا در هر 4منظر (بعد) به علت احتساب امتیازکارایی 1در قبل و بعد از فرایند الگو برداری بعنوان کاراترین واحد از میان 48 شعبه در میان سال1391 انتخاب شد. 2-3-9- تحقیقات خارجی تحقیقی توسط الاین برنان و تیم مدیریتش در ژوئن1999 در بیمارستان مونتفیور انجام شد: این مرکز پزشکی با چالش ارائه ی مراقبتهای بهداشتی و درمانی به افراد زیادی از بزرگسالانی که درBronx زندگی می کنند ونرخ بالایی از فقر و بیماری دارند و در عین حال باقی ماندن به عنوان رهبر در عرصه تحقیق وآموزش پزشکی روبه رو بود.تیم مدیریت ابتدا روی برپا کردن روش ارزیابی متوازن درسطح ملی کارکرد و سپس بر اساس تجربه ومضامین استراتژیک سطح بالا،به مراکز درمانی پرداخت تامعیارهای ارزیابی را در سطوح شهرها توسعه دهد.این مدل تأکید براساس رضایت بیماران و فرایندهای اداری وکلینیکی است که به سود بیماران طراحی شده است. روش ارزیابی متوازن سازو کاری فراهم کرد تا بوسیله آن مدیران بتوانند در مباحثات سطح بالای سازمان به منظور تدوین استراتژی در سطح ملی و در سطح واحد شرکت کنند وتعهد خود را نسبت به اجرای آن نشان دهند. 2-بانکر و همکارانش (2004): یک تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن از مقیاس اندازه گیری عملکرد، در صنعت مخابرات ایالات متحده انجام دادند. چهار مقیاس اندازه گیری عملکرد متناسب با چهار چشم انداز BSC، مورد استفاده قرار گرفته اند یعنی: بازگشت دارایی ها (ROA)، تعداد خطوط دسترسی بر حسب هر کارمند، درصد خطوط دسترسی دیجیتال و درصد خطوط دسترسی تجاری برای تناسب نسبی با چشم اندازهای مالی، فرآیند داخلی، نوآوری و یادگیری و مشتری. سپس یک مدل تجزیه و تحلیل پوششی داده جهت بررسی ارتباط بین مقیاس اندازه گیری عملکرد مالی و سایر مقیاس های اندازه گیری غیر مالی ساخته شد. نتایج نشان داد که دو مورد از سه مقیاس متریک غیرمالی نیاز به هیچگونه بده-بستان توسط مقیاس مالی ندارند، در حالی که سومین مقیاس غیرمالی (درصد خطوط دسترسی تجاری) باید توسط مقیاس مالی، سبک و سنگین شده و مورد ارزیابی قرار گیرد و باید به گونه ای مناسب در سیستم ارزشیابی و ارزیابی عملکرد گنجانده شود. 3-سیوریو وجانسون (2010) در تحقیقاتشان دریافتند که بیست و چهار درصد از شهرداری های سوئد برای سنجش عملکردشان از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند. 4-وارو وپور پوراتو (2006) در تحقیقاتشان دریافتند که سی وشش درصد از سازمانهای بخش عمومی از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند.اما 94 درصد از این سازمان ها با این نظام آشنایی دارند. 5-تاپانیا وهمکاران (2004) در پژوهشی کاربردی عواملی که بر سیستم های مدیریت عملکرد در صنایع با تغییرات بالا فعالیت می کنند را با استفاده از تکنیک کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار دادند. از طریق چندین مطالعه کمی وکیفی انجام شده در صنعت بانکداری تایلند پس از بحران مالی 1997.نویسندگان نتیجه می گیرند که فشارهای سازمانی نقشی کلیدی را در انتخاب سیستم ارزیابی عملکرد بازی می کند. 6-پاندی (2005) نتایج پژوهشی را گزارش می کند که در یک برنامه کاربردی انجام شده بروی گروهی از مدیران رده بالای بانک ها ی بزرگ کارت امتیازی متوازنی که برای اجرا دربانک طراحی شده بود را به اجرا در آورند.بر اساس گزارش نویسنده مقاله این تجربه ثابت می کند که دستیابی به اهداف استراتژیک تا حدود زیادی از اصلاح فرآیندهای داخلی سرچشمه می گیرد و در ارزیابی عملکرد معیارهای غیر مالی از معیارهای مالی بهتر عمل می کنند. 7-هارولد (2006) در پژوهشی که برای بخش فناوری اطلاعات نظام بانکی هند انجام داد تکنیک کارت امتیازی متوازن را به منظور توسعه یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد پیاده کرد. وی روشن می سازد که سلسله مراتب کارت امتیازی متوازن چگونه می تواند در اثر بخشی تکنولوژی اطلاعات بانک های هند مفید تر باشد و عملکرد بهتر مدیریت را تضمین کند. 8- هانگ و لی(2009) سیستم عملکرد پنج بانک تجاری چین را مورد بررسی قرار دادند. بر اساس سیستم ارزیابی عملکرد این پنج بانک نمونه نویسندگان توانستند مدل ارزیابی عملکرد جدیدی را بااستفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) طراحی کنند. زانگ وهمکاران (2009) معتقدند که ارزیابی عملکرد جنبه بسیار با اهمیتی از فعالیتهای بانک های تجاری چین را تشکیل می دهند.آنها در مطالعه خود (BSC) را به عنوان ابزاری مفید برای اصلاح عملکرد این بانکها پیشنهاد می کنند. احمد ودیگران (2011) پژوهشی را بر روی نمونه ای متشکل از 27 بانک پاکستان انجام دادندتا عملکرد آنها را بر اساس چهار سنجه کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار دهد.نویسنده عملکرد این بانکها را بر اساس این چهار سنجه مناسب ارزیابی می کند اما بیان می کند که اهمیت هر کدام از این شاخص ها در بین بانکهای مختلف متفاوت است. فخری و دیگران (2011) در پژوهش خود بر روی 55 بانک لیبی به منظور ارزیابی عملکرد آنها بر اساس شاخص های کارت امتیازی متوازن به این نتیجه رسیدند که بیشتر بانکها شاخص های مالی ارزیابی عملکرد را مهمترین واولین مرحله در ارزیابی عملکرد می شناسند اما تعداد دیگری از بانک ها نیز به شاخص های رضایتمندی مشتری اهمیت بیشتری می دهند. کاپال (استفاده مداوم از کارت امتیازی متوازن(2011): شرکت کاپال خرده فروش پوشاک در سال 1954آغاز به کار کرد و در دهه 1950 و1960میلادی به یکی از بزرگترین داستان های موفقیت سوئد تبدیل شد. در سال 1990 هنگامی که این شرکت کاملاً رشد کرده بود. توسط KF.شرکت تعاونی انجمن عمده فروشان سوئد خریداری شد .در اواسط دهه 1990 این شرکت 150 فروشگاه و2000کارمند در سوئد، نروژ و فنلاند داشت. با فروشی بالغ بر 2میلیارد کرون سوئد(چیزی معادل290میلیون دلار) و سهم بازار نزدیک به 5 درصد این شرکت یکی از بزرگترین زنجیره های خرده فروشی در کشورهای شمال اروپا بود. اما زیان شرکت افزایش یافت و به حدود 150 میلیون کرون سوئد در سال 1995 رسید. در راستای سازماندهی مجدد فرآیند کارت امتیازی متوازن در اوایل 1996آغاز شد. امروزه کارت امتیازی متوازن کاپال به مثابه یک زبان مشترک عمل می کند. شرکت مزبور از پیاده سازی اولیه به موقعیتی که کارت امتیازی به طور گسترده پذیرفته شده به عنوان ابزار استراتژیک اصلی اش مورد استفاده قرار می گیرد. عاملی که در زنده نگه داشتن کارتهای امتیازی متوازن کاپال و پذیرفته شدن آنها در کل شرکت نقش داشت اهمیت ووزن بالایی بود که در آغاز به توضیح و تفسیر هدف و منطق این ابزار داده شد. نهایتاً کارت امتیازی در ایجاد زبانی مشترک که شرکت را به شیوه های مختلف متحد و یکپارچه می کند نقش بسزایی داشت. ریکو، مراوده استراتژی(2011: شرکت ریکو ماشینهای تکثیر و دیگر محصولات پردازشگر اطلاعات مثل دوربینهای دیجیتالی را تولید کرده و به فروش می رساند. این شرکت در سال 1936تاسیس شد و مرکز آن توکیوی ژاپن است. در سال 2000 با کارکنانی بالغ بر 12000نفر. فروش خالص آن 755میلیارد ین ژاپن.حدود 5/6میلیارد دلار آمریکا بود. ریکو در اکتبر 1999کارت امتیازی متوازن را به واحد کسب و کار خود معرفی کرد. هدف ایجاد یک سیستم مدیریتی بود که به اجرای استراتژی اهمیت بدهد. چون رشد کم اقتصاد ژاپن، تمرکز سازمان بر استراتژی های میان مدت تعیین شده را مهم وحیاتی ساخته بود. دریافت جایزه ملی کیفیت ژاپن توسط ریکو در سال 1999 تا حد زیادی به آشنایی آن با کارت امتیازی متوازن کمک کرد. centercenterمنابع و ماخذ00منابع و ماخذمنابع وماخذ: 1-آذر.عادل.رجب زاده.علی(1381)"تصمیم گیری کاربردی".تهران.انتشارات نگاه دانش. 2-اسعدی.میرمحمد.میرغفوری.سید حبیب اله.صادقی آرانی.زهرا.خسروانیان.حمیدرضا.(1389). "ارزیابی عملکرد بیمارستان های دولتی یزد با استفاده از ترکیب مدل های کارت امتیازی متوازن.مجله علمی پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی شهید صدوقی یزد.شماره6(18).ص 569-559. 3- اصغر پور.محمد جواد(1383)."تصمیم گیری چند معیاره".تهران.انتشارات دانشگاه تهران.چاپ سوم. 4-حق شناس.اصغر.کتابی.سعیده.دلوی.محمدرضا.(1386)"ارزیابی عملکرد با روش امتیازات متوازن ازطریق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی".دانش مدیریت.20(77).ص46-21. 5-ربیعی.ساره.شاهنده.علی.(1390)"گسترشی برمدل کارت امتیازی متوازن".نشریه بین المللی صنایع ومدیریت تولید.1(22).51-40 6- ساجدی نژاد.آرمان.(1385)."طراحی سیستم عملکرد مراکز تحقیقاتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن"پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع .دانشکده فنی-مهندسی.دانشگاه تربیت مدرس. 7-عالم تبریز.اکبر.منیری.محمد رضا.(1390)."به کارگیری مهندسی ارزش در بهبود عملکرد پروژه"مدیریت صنعتی دانشگاه تهران.3(6).ص98-81 8- کاپلان.رابرت اس.نورتون.دیوید پی.(1388)."سازمان استراتژی محوری".ترجمه پرویز بختیاری.تهران.انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.چاپ هشتم. 9- میر کاظمی.سیده عذرا.(1388)"طراحی مدل ارزیابی عملکرد ادارات تربیت بدنی دانشگاه ها"رساله دکتری مدیریت ورزشی.دانشکده تربیت بدنی وعلوم ورزشی.دانشگاه گیلان 10- مهرگان.م.ر._1383).مدل های کمی در ارزیابی عملکرد سازمانها (ارزیابی متوازن)انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.چاپ اول 11-علیرضایی.م.ر.میرحسینی.س.ع.کشوری.ا..(1384)نظام جامع بهره وری سازمانها به کمک bsc.جهاد دانشگاهی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. 12-مومنی.منصور.بشیری.(1388).ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده ازbsc.مجله مدیرت صنعتی.دوره1(3).ص137-152 13-عادل آذر-غلامرضایی.) 1385).رتبه بندی استان های کشور با رویکرد ارزیابی متوازن(با بکار گیری شاخص های توسعه انسانی)فصلنامه پژوهش های اقتصادی ایران8(27).ص153-173. 14-مومنی.منصور.خدایی.سمیه.بشیری.مجتبی(1388)"ارزیابی عملکرد با استفاده مدل ارزیابی متوازن )مطالعه موردی بانک های دولتی منتخب استان فارس)مدیریت صنعتی دانشگاه تهران.2(5).158-141 15-ابراهیمی.مریم بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن وعملکرد سیستم های اطلاعاتی دانشگاه تربیت مدرس تابستان1383 16-الهیاری .ابهری.حمید.پایان نامه کارشناسی ارشد رشته حسابداری (دانشگاه اقتصاد مدیریت.وعلوم اجتماعی بررسی کاربرد تکنیک ارزیابی متوازندر سنجش عملکرد شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران.شهریور1386 17-ایرجی کجوری ابوالقاسم ;ترک زبان .فرزاد.پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع ارزیابی عملکرد شعب شرکتهای پخش مواد غذایی مورد شرکت بخش البرز سازمان مدیریت صنعتی 1384 18-حافظ نیا;محمد رضا.مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی انتشارات سمت 1387 19-خاکی;غلامرضا.روش تحقیق در مدیریت انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی 1383 20-ساسانی;حسین.کارت امتیازی متوازن.فصلنامه صنایع 27-28-1380-7-15 21-سرمه;زهره.ودیگران.روشهای تحقیق در علوم فناوری موسسه نشر آگه1385 22-سلمانیان;آروین وهمکاری رضامسافری وارائه مدل مناسب .پایان نامه کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی 1382 23-شخص نیایی;مجید.ارزیابی عملکرد محیط زیست به بهره گیری از روش کارت امتیازی متوازن پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تهران(دانشگده فنی مهندسی گروه مهندسی صنایع)1385 24-شکوه فر ;محسن.سنجش عملکرد سازمانهای تولیدبا رویکرد کارت امتیازی متوازن به همراه مطالعه موردی پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علم وصنعت.تابستان 1381 25-طبرسی غلامعلی;طراحی وتعیین الگوی ارزیابی عملکرد مدیران شامل شرکتهای تابعه سازمان صنایع ومعادن بنیاد مستضعفان وجانبازان.رساله دکتری مدیریت دانشگاه تربیت مدرس 1377 26-عبداللهی ;جواد.پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع متناسب سازی وارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن در شرکت همکاران سیستم دانشگاه شهید بهشتی دانشگده حسابداری ومدیریت 1386 27-فضل اللهی.سمیرا.اندازه گیری عملکرد وعارضه یابی سیستم لجستیک با استفاده از کارت امتیازی متوازن مطالعه موردی شرکت های خودرو ساز سومین کنفرانس مدیریت عملکرد1386 28-کاپلان;رابرت;نورتون;دیوید.سازمانهای استراتژی محور مترجم پرویز بختیاری انتشارات سازمان مدیریت صنعتی 1386 29- کریستوفر;مارتین ودیگران مدیریت توزیع علمی وعملی ترجمه احمد اخوی موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی 1380) 30-محمدی زنجیرانی ;داریوش;روش مصداق سنجش عملکرد مدیریت زنجیره عرضه ابزاری برای طراحی وتشکیل زنجیره های عرضه برتردر صنایع ایران سومین کنفرانس مدیریت عملکرد1386 31-مختاریان ابراهیم ارزیابی متوازن ابزار پیشبرد استراتژی حسابدار154.36-41.1382.13 32-موسوی علی;ارزیابی عملکردوپیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک در سازمان با استفاده از روش ارزیابی متوازن .مطالعه موردی شرکت فن اندیش.پایان نامه کارشناسی ارشد.تربیت مدرس زمستان 1385 33-نجاتی اجی بیشه;مهران وجمالی.رضا.ارائه مدلی برای اندازه گیری عملکرد مدیریت زنجیره تامین در صنایع ایران با رویکرد کارت امتیازی متوازنwww.civilica.com 34-نئون;پل ار.ارزیابی متوازن گام به گام مترجمان:پرویزبختیاری ودیگران.سازمان مدیریت صنعتی1386 35-نورستی;محمد.آمار در اقتصاد وبازرگانی انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رضا1381 36-دعایی;حبیب الله.1386مدیریت منابع انسانی نگرش کاربردی چاپ ششم مشهد انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد 37-دفتر ارزیابی عملکرد وبهبود مدیریت(1379)تبیین مفهوم جایگاه قانونی وساختار ارزیابی عملکرد مدیریت سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور. 38-دفتر ارزیابی عملکرد وبهبود مدیریت (1380)آیین نامه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور.سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور 39-رحیمی.غفور(1385)ارزیابی عملکرد وبهبود مستمر سازمان مجله تدبیر شماره173 40-سعادت ;اسفندیار(1387)مدیریت منابع انسانی .نتشارات سمت چاپ سوم تهران 41-سه کاران;اوما (1386)دانشگاه روش تحقیق در مدیریت تهران چاپ ششم انتشارات موسسه عالی آموزش پژوهش مدیریت برنامه ریزی تهران 42-سهرابی;روح الله.خان محمدی .هادی.(1387).سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. 43-طبرسی;غلامرضا1378.بررسی وتبیین نقش اقتضاعات استراتژی در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی.مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور.تهران سازمان امور اداری واستخدامی کشور 44-عالم تبریز;اکبر ورجبی.ایمان وحاجی بابا وعلی .علی 1388;سرمایه فکری(اندازه.افشا.مدیریت)جلد اول چاپ اول انتشارات مرکز آموزش وتحقیقات صنعتی ایران. 45- Avkiran, Necmi K, (2011), “Association of DEA super-efficiency estimates with financial ratios: Investigating the case for Chinese banks” Omega 39, PP. 323–334 46- Bhagwat.R and M. K. Sharma(2007)performance Measurement of supply chain A Balanced score card Approach.computer &Industrial Engineering.Ariclcle in Press. Management: 47- Chandra, P. (2001). Financial Management Accounting. Fourth Edition, New york: McGraw Hill 48- Charnes, A., w.w. Cooper, and E. Rhodes, 1978, "measuring the efficiency of decision making units", European Journal of Operational Research 2,pp. 429-444 49- Chen,Tser-yieeh,and Chen,Chin-Bein (2008) , “ Firm operation performance and analysis with data envelopment analysis and balanced score card” International Jornal of production performance management,vol,57,no7,pp.523-539 50- Grigoroudis, E., Orfanoudaki, E., & Zopounidis, C. (2012). Strategic performance measurement in a healthcare organization: A multiple criteria approach based on balanced score. Omega, 40, 104–119. 51- Halkos, George E and Salamouris, Dimitrios S ,(2004)" Efficiency measurement of the Greek commercial banks with the use of financial ratios: a data envelopment analysis approach" Management Accounting Research 15,PP 201-224 52-Iranzadeh S, Barghi A.The balanced scorecard approach to performance evaluation. Ind Manag2009);4(8):PP.11-6HTTP://MARKET.ing articles:ir 53- Joo, S. J. and Nixon, d. and Stoeberl, P. A., (2011)“Benchmarking with data envelopment analysis: a return on asset perspective”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 18 No. 4, PP. 529-542. 54- Kaplan, RS & Norton, DP"The Balanced Scorecard – measures that drive performance", Harvard Business Review, vol, 59 no 3,pp. 71-80( 1992) 55- Kaplan,R.S. &Norton,D.P.(1992),"The Balanced Scorecard- measures that drive performance",Harvard Business Review,January- February 56- Kaplan,R.S. &Norton,D.P.(1996),"Translating strategy into Action- The Balanced Scorecard", Harvard Business Sched press,Boston,Mass,USA 57- Kaplan. R. S and A.A. Atkinson(2007) Advanced Management Accounting.Third Edition.Prentice –Hall of India Private Limited New Delhi-1110001,PP.367-441. 58- Min , Hokey and Joo , Seong Jong and Kim, Joungman (2008) “Evaluating the financial performances of Korean luxury hotels using data envelopment analysis” International Journal of quality & reliability management ,vol 25,no4,pp349-365 59- Neely Andy ,Gregory mike and Platts ken (1995).. “ Performance measurement system design: A literature review and research agenda”. International journal of operation & production management. Vol 15.No 4. pp 80- 115. 60- Niven, Paul R ."Balanced Scorecard Step-By-Step For Government And Nonprofit Agencies"(2003) john wiley & sons, Inc. 61- Sherman, H. and Ladino, G. (1995), “Managing bank productivity using data envelopment analysis”, Interfaces, Vol. 25 No. 2, pp. 60-73 62- Yinsheny, k,(2000), “ Efficiency Measuring DEA model for production system whith independence subsystems” Journal of operation Research,Vol.43,No.2 pp. 219-238