صفحه محصول - عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM و الگوهای موجود در این زمینه

عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM و الگوهای موجود در این زمینه (docx) 103 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 103 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه آزاد اسلامي واحد الكترونيكي تهران گروه مديريت فناوري اطلاعات عنوان: استاد دکتر جلال حقيقت منفرد نگارش ابراهيم رحيمي 58483580645 تشکر و قدرداني بگو اي رسول آيا آنان که اهل علم و دانشند با مردم جاهل نادان يکسانند؟ «سوره زمر آيه 8 » منت خداي را عزوجل که طاعتش موجب قربت است و به شکر اندرش مزيد نعمت، درود خدا بر همة فرهيختگان و بزرگاني که در راه اعتلاي دانش فرزندان اين مرز و بوم تلاش کرده و ميکنند. بنابر آية شريفة « من لم يشکر المخلوق لم يشکر الخالق» بر خود واجب ميدانم که از همة بزرگان و عزيزاني که در امر آموزش و پرورش روح و روان من کوشيده‏اند کمال تشکر و قدرداني را به عمل آورم، هر چند زبان و بيان من از اظهار آن عاجز و ناتوان است. پدر و مادر عزيزم، ميدانم كه نميتوانم حتي ذرهاي از زحمات شما را آنطور كه لايق شماست ارج نهم، ولي از خدا ميخواهم که در کنار همه نعمتهايي که به من داده است، فرصت جبران گوشهاي از زحمتها و محبتهاي شما را هم بدهد. همسر عزيزم بي شك اگر تو با صبرو شكيبايي و محبت خود در تك تك گامها با من همراهي نمي‏نمودي انجام اين مهم برايم مقدور نبود، از خدا ميخواهم که فرصت جبران زحمتها و محبتهاي تو را به من بدهد. استاد گرامي جناب آقاي دكتر صحرائيان از راهنمايي‏هاي ارزنده شما كمال تشكر و سپاسگزاري را داشته و از خداوند متعال موفقيت هميشگي شما را در تمام مراحل زندگي و كاري آرزومندم. استاد گرامي جناب آقاي دكتر حقيقت منفرد از راهنمايي‏هاي ارزنده شما كمال تشكر و سپاسگزاري را داشته و از خداوند متعال موفقيت هميشگي شما را در تمام مراحل زندگي و كاري آرزومندم. تقدیم به: پيشگاه مقدس حضرت امام عصر(عج) و شهداي عزيز كه جان خود را نثار كردند تا ما دراين دنيا با عزت زندگي كنيم و به همه كساني كه به آنها عشق مي‏ورزم فهرست مطالب 2-1) مقدمه    132-2) تعريف مشتري    132-2-1 ) انواع مشتريان    142-3) تاريخچه مدیریت ارتباط با مشتری    162-3-1) مفهوم و تعاریف مدیریت ارتباط با مشتری    172-4) زمينه هاي ظهور مدیریت ارتباط با مشتری    202-5) مولفه های مدیریت ارتباط با مشتری    212-6) اصول مدیت ارتباط با مشتری    222-7) مفروضات اساسي مديريت ارتباط با مشتري    232-8) مراحل و فرآيندهاي مديريت ارتباط با مشتري    242-8-1 ) اجراي CRM    242-8-2 ) بهبود CRM    282-8-3) بهينه سازي كانالهاي ارتباطي    302-9) مدل اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری    322-10) ابعاد تکنولوژیک مدیریت ارتباط با مشتری    372-10-1 ) CRM عملیاتی    372-10-2 )  CRMتحلیلی    382-10-3 ) CRM مشارکتی    382-11) پياده سازي مدیریت ارتباط با مشتری    382-12) مزاياي پياده سازي نظام مدیریت ارتباط با مشتری    392-13) عوامل مهم در موفقيت مديريت ارتباط با مشتري    412-14) الگوهای موجود در زمینه عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM    412-14-1 ) مديريت دانش    462-14-2) تكنولوژي اطلاعات    472-14-3 ) نقش مديريت ارشد    482-14-4 ) پرسنل    492-14-5 ) استراتژی    502-14-6 ) فرهنگ    512-14-7) مدیریت تغییر    532-15) مدیریت ارتباطات    532-16) حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد    532-17)  مدلهاي موجود در زمينه آمادگي مديريت ارتباط با مشتري    542-18) تصميم‌گيري با معيارهاي چندگانه    552-18-1 ) فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي    562-18-1-1) اصول فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي    572-18-1-2) مدل فرايند تحليل سلسله‌مراتبي    572-19)روش تحليل شبکه (ANP)    622-19-1 )تفاوت‌هاي روش تحليل شبکه وروش تحليل سلسله‌مراتبي    672-19-2 ) مراحل روش تحليل شبکه    68 فهرست منابع   منابع فارسی   منابع لاتین           فهرست جداولجدول 2-1: برخی تعاریف ارائه شده از مدیریت ارتباط با مشتری    18جدول 2-2: عوامل کلیدی موفقیت CRM از دیدگاه مندوزا و همکاران    44جدول 2-3: عوامل توفیق مدیریت ارتباط با مشتری    45جدول 2-4: ارزش گذاري شاخص‌ها نسبت به هم    59جدول 2-5: شاخص تصادفي بودن RI    62جدول 2-6: شاخص تصادفي بودن RI تا 15 معيار    62جدول 2-7: مهم ترين کاربردهای روش تحليل شبکه    65جدول 3-1- مقياس امتيازدهي نه درجه ساعتي    82       فهرست اشكالشکل 1-1: مدل مفهومي تحقيق    9شکل 2-1: هرم مشتري    15شکل 2-2: اجزاي CRM    21شکل 2-3: مثلث اجراي CRM    25شکل 2-4: CRM در رسانه هاي چند گانه    26شکل 2-5: مدل اجرائي CRM در سازمانها    32شکل 2-6: نمايش گسترده فرايند تحليل سلسله‌مراتبي    58شکل 7-۲: ساختار سلسله‌مراتبي AHP و شبکه‌اي ANP    63شکل 2-8: روش تحليل سلسله‌مراتبي وتحليل شبکه    67شکل 2-9: روند نماي تصميم‌گيري در روش تحليل شبکه    68 2-1) مقدمه سازمان‏های امروزی کالا و خدماتی را ارائه می‏دهند که توسط تک تک مشتریان تعریف شده است. یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری چیزی فراتر از اتوماسیون عملیاتی سنتی فروش، بازاریابی، زنجیره تأمین و یا خدمات از طریق تکنولوژیست و نیز یک سیستم CRM فراتر از موضوع کیفیت خدمات و یا خدمات مشتری است، (دهمرده و همکاران، 1389، ص92). استراتژی‏های بازاریابی سنتی روی 4P تمرکز میکرد تا سهم بازار را افزایش دهد(قیمت،محصول،توسعه و مکان). هدف اصلی، افزایش دادن حجم معاملات بین فروشنده وخریدار است. حجم معاملات، یک راه اندازه‏گیری خوب برای وضعیت استراتژی‏ها و روش‏های فروش را فراهم می‏کند. CRM یک حرکت حرفه‏‏‏ای فراتر از افزایش حجم معاملات میباشد. هدف آن افزایش سود، درآمد و رضایتمندی مشتری است. به منظور داشتن CRM موفق، یک مجموعه گسترده از ابزارها، تکنولوژی‏ها و دستورالعملهای ارتباط با مشتری ضروریست. بنابراین CRM اساسا یک استراتژی کاری و یک نقطه عملیاتی در مقابل دیدگاه فنی است. CRM یک استراتژی منظم برای ساختن و نگه داشتن دراز مدت ارتباط با مشتریان سودآور است. یک شروع موفقیت آمیز برای CRM، از استراتژی و فلسفه کسب و کار سرچشمه میگیرد که همه فعالیت‏های سازمان را بر روی نیازهای مشتری متمرکز میکند. تکنولوژی CRM به عنوان یک عامل تقویت کننده برای فرآیندهاییاست که استراتژی‏ها را به سوی نتایج تجاری هدایت میکنند.(Tohidi & Jabbari,2012,p.565). 2-2) تعريف مشتري از دیدگاه حقوقی، مشتری شخص، اشخاص یا سازمانهایی هستند که با دیگری قرارداد می بندند تا او کالا یا خدماتی ارائه کند. از منظر اقتصاد، مشتری کسی است که برای او، فرد یا سازمانی نیازی را تأمین می کند. امکان دارد این نیاز مربوط به نوعی غذا، نوشابه، رایانه، خدمات پزشکی و یا خدمات پرسنلی باشد (فیروزیان و همکاران، 1385، صص42-41). در زمینه کیفیت مشتری کسی است که یک خروجی از فرد، بخش یا سازمان دیگری دریافت میکند (زریباف و روشنی برآب، 1387، ص48). مشتري كسي است كه انجام معامله و داد و ستدي را در يك محيط رقابتي به عهده دارد و درحالت تعاملي چيزي را ميدهد و چيزي ديگر را ميگيرد(محمدی،1382، ص44). امروزه سازمانها به دنبال آنند که از روشهایی استفاده نمایند تا مشتری را حفظ نمایند و یکبار خرید مقدمه‏ای برای خریدهای بعدی و متعهد شدن وی به سازمان باشد. 2-2-1 ) انواع مشتريان امروزه سازمانهاي نوآور و خلاق خدماتي، دريافتند با توجه به اينكه گروههاي مختلف مشتريان در رفتار، تمايلات و واكنش نسبت به فعاليتهاي بازاريابي بطور وسيعي متفاوتند، ميتوان زمينه را براي افزايش چشمگير سودآوري آماده كرد. براي مثال فدرال اكسپرس با طبقهبندي مشتريان تجاري خود بر مبناي سودآوري آنان در سه دسته مشتريان خوب، مشتريان بد و مشتريان ناخوشايند فلسفه بازاريابي پيشين خود را كاملا متحول كرد. اكنون شركت به جاي اينكه براي همه مشتريان به طور يكسان به فعاليتهاي بازاريابي بپردازد، عمده تلاش هاي بازاريابي سازمان متمركز بر مشتريان خوب نموده و سعي مي‏كند مشتريان بد را به مشتريان خوب تبديل كند. اينك درك نيازهاي مشتريان در سطوح مختلف سودآوري و منطبق و سازگار كردن عرضه خدمات با سطوح مختلف، براي سازمانها حساستر و حياتيتر از گذشته است. به ويژه بررسي سودآوري مشتريان اين امكان را به سازمان میدهد تا سودآوري مشتريان، چه در حال و چه در آينده را افزايش دهد. هرم مشتري، ابزاري است كه سازمان را قادر ميسازد تا با دسته بندي كردن مشتريان براساس سطوح سودآوري، سودآوري مشتريان را افزايش دهد. در ذیل به هرم مشتری اشاره مینماییم. براي طبقه‏بندي مشتريان از چارچوبی به نام هرم مشتري استفاده شده كه شامل چهار ردیف مي‏باشند.(شكل2-1). اين چهار رديف عبارتند از: شکل 2-1: هرم مشتري Source: Zeithmal, Rust & Lemon, 2001 رديف پلا تينيوم: مشتريان اين رديف، مشتريان بسيار سودآور سازمان را در بر مي گيرد كه نوعاً افرادي پر مصرف، بي تفاوت نسبت به قيمت، علاقه مند به سرمايه گذاري و آزمايش محصولات جديد و بسيار وفادار به سازمان مي باشند. مشتري در طي زمان محصولات بيشتري از سازمان خريداري ميكند. هزينه نگهداري آنان پائين است و تبليغات دهان به دهان مثبت از محصولات سازمان به راه مياندازد، مشترياني كه سازمان هزينه‏هاي زماني، معنوي و مادي زيادي براي آنان صرف كرده كه هنوز بازدهي مورد نظر را نداشتهاند، شامل آن بخش از بازار ميشود كه انجام كسب و كار با آنان مشكل است. رديف طلايي: تفاوت اين ردیف با رديف پلاتينيومي سطح سودآوري مشتريان مي‏باشد. مشتريان اين طبقه سودآوري كمتري نسبت به مشتريان پلاتينيومي دارند. شايد دليل آن، تمايلات و انتظارات مشتريان نسبت به دريافت تخفيف هايي باشد كه اين امر خود منجر به محدود شدن حاشيه سود (سود ناخالص) مي‏گردد. اگر چه ممكن است اين مشتريان در نوع محصول، نرخ مصرف بالايي داشته باشند اما به شركت وفاداري زيادي ندارند و به جاي اينكه معاملات خود را با يك فروشنده انجام دهند، با چند فروشنده متفاوت وارد معامله ميگردند تا ريسك خود را به حداقل ممكن كاهش دهند. رديف آهني: اين رديف شامل آن مشترياني ميگردد كه حجم قابل توجهي از ظرفيت توليد سازمان را به خود اختصاص داده اند اما سطوح مصرف، وفاداري و سودآوري آنها آنقدر نيست كه شايسته خدمات ويژه‏اي باشند. رديف سربي: مشترياني كه در اين رديف جاي ميگيرند براي سازمان بسيار پرهزينه ميباشند، مشترياني پرتوقع و نسبت به سودآوري و نرخ مصرف پائين مشكل ساز هستند، نزد ديگران از سازمان زبان به شكايت ميگشايند و منابع سازمان را هدر ميدهند.(Zeithmal, Rust & Lemon, 2001, p.124). 2-3) تاريخچه مدیریت ارتباط با مشتری در طي 50 سال گذشته، تغييرات چشمگيري در بازارهاي هدف ، تنوع خواسته‏هاي مشتريان و پيشرفت در رويكردهاي بازاريابي اتفاق افتاده است. شايد بتوان تاريخچه ظهور مباحث مرتبط با CRM را درسه دوره زير خلاصه نمود: بازاريابي انبوه (ارتباط يك با چندنفر): در ابتدا بازاريابي انبوه (ارتباط يك با چندنفر) وجود داشت. در عصر تولید انبوه دیگر سفارشیسازی امکانپذیر نبود. در سال 1915 هنری فورد تعداد 355276 خودرو مدل T فروخت و جالب اینکه تمامی مشتریان رنگ سیاه را انتخاب کردند. در واقع نداشتن تنوع برای مشتریان کاملأ پذیرفته شده بود.(حاج زمانعلی، 1383، ص9). در عصر تولید انبوه كه وفاداري مشتريبعلاوه حفظ مشتري تنها در صورتي که سهم بازاركمتر ميشد، ميتوانست اتفاق بيفتد، زيرا برقراري ارتباط بطور همزمان با جمعيت بالايي از مشتريان به هيچ عنوان به صرفه نبود و اين درحالي بود كه داشتن سهم بالاتر در بازار در اولويت اهداف شركتها قرار داشت. بازاريابي هدف(ارتباط يك نفر با گروه هدف): در اوايل دهه 80 رويكرد بازاريابي از راه دور از طريق ايميل مستقيم و ارتباط مستقيم با گروهي از مشتريان قابلاجرا گرديد .بازاريابي بر مبناي پايگاه‏هاي اطلاعاتي مربوط به مشتريان به هدفمندتر شدن بازاريابي و سوق دادن آن به سمت مشتريان بالقوه گشت اما بازاريابي به شكل تصادفي نتايج متوسطي را نيز به همراه دارد. ارتباط تك به تك (مديريت ارتباط با مشتري) :در دهه 90 مطالعات نشان داد كه حفظ يك مشتري 6 برابر ارزانتر از بدست آوردن يك مشتري جديد ميباشد .آمارهايی از این قبیل صنايع را به سمت دانايي و نزديكي با مشتريان سوق داد. از طرفي افزايش وفاداري مشتريان سودمند ،كاهش نارضايتي مشتريان ، ارائه قيمت پيشنهادها و محصولات متفاوت به مشتريان مختلف و... مواردي هستند كه ميبايست در نظر گرفته شوند. در عصر كنوني مديريت ارتباط با مشتري، جز ضروريات تمام صنايع اصلي شده است، كه اين مهم منجر به انتفال پاراديمها و الگوها از تمركز بر كسب وكار به تمركز بر مشتري گرديده است .فورستر و گارتنر پيش بيني كرده‏‏اند كه بطور متوسط، شركتها در سالهاي آتي 11بيليون دلار به منظور راه اندازي CRM پـرداخت مي‏نمايند. تعاريف بسياري از عنوان استراتژي كسب وكار كه شامل تمركز بر فرآيند كسب وكار مبتني بر دانش و ساختارهاي سازماني اطراف مشتريان و گستره چشم انداز سازماني ميباشد، معرفي شده است. به ميزاني كه ارتباط با مشتريان بيشتر الكترونيكي ميشود، به شكل طبيعي مشتريان مايلند نوآورتر، با ذكاوت بيشتر و راحتي بيشتر خريد و فروش خود را انجام دهند .بنابراين پاراديم ديگري كه تغيير يافته ارتباطات موثر الكترونيكي با مشتريان ميباشد كه فراهم كننده قابليت مكالمه و ارتباطات يكپارچه با هريك از مشتريان است (موسوی و همکاران،1386، صص 5-6) . 2-3-1) مفهوم و تعاریف مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری یک مفهوم جدید نیست، اما با توجه به پیشرفتهای صورت گرفته در فناوری اطلاعات شکل عملی یافته است. CRMدر ادبیات اغلب به عنوان بازاریابی یک به یک شناخته شده است. در گذشته، ابزارهای اتوماسیون کادر فروش (SFA) گسترش زیادی یافته است. نرمافزارهای SFA کارهای تکراری نظیر ثبت معاملات مشتری و پیشبینی را برعهده داشتهاند. SFA به کادر فروش امکان می‏دهد تا بیشتر بر فروش متمرکز شوند و به وظایف اداری کمتر توجه نمایند. باید توجه داشت که CRM رویکردهای خود را در بازاریابی رابطهای دنبال میکند و به دنبال سودآوری بلندمدت با تغییر نگرش از بازاریابی تعاملی به حفظ مشتریان از طریق مدیریت ارتباط با مشتری میباشد .بنابراین CRMابزاری مدرن و توسعهیافته برای دادهکاوی از اطلاعات مشتریان است که با استفاده از نقاط ارتباطی مختلف، در سیستم، تغذیه میگردد و یک دیدگاه جامع از مشتری خلق مینماید. فناوری، ثبت و تحلیل رفتار مشتریان به بنگاهها اجازه میدهد تا به آسانی مشتریان خوب را شناسایی نموده و تلاشهای بازاریابی را بر مشتریانی که از بنگاه خرید مینمایند، متمرکز نمایند. درک بهتر مشتری کنونی به بنگاه اجازه میدهد تا با تعامل، پاسخگویی و ارتباط موثر با آنها، نرخ حفظ مشتریان را به طور چشمگیری افزایش دهد. تاکنون تعاریف متعددی از مدیریت ارتباط با مشتری بیان شده که در جدول 2-1 به چند نمونه از آنها اشاره شده است. (Plessis & Boon,2004,p.79). جدول 2-1: برخی تعاریف ارائه شده از مدیریت ارتباط با مشتری(Plessis & Boon,2004,p.78) Henden(2000)مدیریت ارتباط با مشتری فرایند بدستآوردن، نگهـداری، و رشد دادن مشتـریان سودمنــد میباشد. این فرایند به تمرکز واقعی بر روی خصوصیات خدمات (که برای مشتری ارزش ایجاد میکند و باعث وفاداری میشود)، احتیاج دارد. مدیریت ارتباط با مشتری شامل پنج عنصر می‏باشد: استراتژی، بخشبندی، تکنولوژی، فرایند و سازمان.Greenberg (2001)CRM يك سرمايه گذاري فكري وايجاد يك فرآيند بازرگاني و سياستهايي است كه جهت كسب حفظ و خدمت به مشتريان طراحي ميشود. CRM يك تكنولوژي نيست، بلكه تكنولوژي تنها وسيله اي براي فعال و توانا ساختن CRM است .Boss & Sagamaran (2003)CRM مديريت دانش مشتريان براي درك و ارائه خدمات بهتر به آنان است. در اين مفهوم مشتري در مركز سازمان قرار دارد. خدمات به مشتري يكي از مهمترين اجزاي CRM است، هر چند CRM علاوه بر آن توسط ارتباطات با مشتريان در طول كل فعاليتهاي بازرگاني از نقطه نظر ملاقاتها و تعاملات هماهنگ ميشود. Fredwirsema(2003)CRM راهكاري است كه در آن از مجموع كاركنان، فرآيند و فن آوري براي حداكثركردن ارتباط با مشتريان خارجي، اعضا كانالهاي توزيع، تأمينكنندگان و مشتريان داخلي استفاده ميشود.Feinberg(2003)CRM استراتژي جامع كسب و كار و بازاريابي است كه فناوري،‌ فرآيندها و تمام فعاليتهاي كسب و كار را حول مشتري يكپارچه ميسازد. نقطه اشتراک تمام تعاریف ذکر شده را میتوان در یک جمله خلاصه نمود که مدیریت روابط با مشتری فرایند ترکیب تجارت و تکنولوژی است. فرآیندی که به دنبال شناخت مشتریان شرکت است از این جهت که مشتریان چه کسانی هستند و چه کاری انجام میدهند و چه چیزی را دوست دارند؟ CRM اساسا یک مفهوم دو مرحلهای است. وظیفه مرحله اول تمرکز بر اساس و ساختمان مشتری است. این بدین معناست که شرکتها باید از محصولمداری به سمت مشتریمداری حرکت و استراتژی‏های بازار را از بیرون به درون و نه از درون به بیرون تعریف کنند. آنها باید بر روی نیازهای مشتری تمرکز نمایند نه بر روی ویژگیهای محصول. در مرحله دوم شرکتها باید با منسجم کردن سیستم مدیریت روابط با مشتری از طریق زنجیره تجربیاتی که از مشتری بدست آوردهاند بوسیله اتکا بر تکنولوژی، مشتریمداری را توسعه دهند تا در زمان مناسب محصولات ارزشمندی را به مشتریان ارائه دهند این مراحل برپایه چهار نگرش بنا شده است. مشتریان باید به عنوان داراییهای ارزشمند قلمداد شده و اداره شوند. تفاوتهای مشتری در قابلیت سودمندی؛ همه مشتریان در این مطلوبیت با هم برابر نیستند. مشتریان در نیازها و سلایق، رفتار خرید و حساسیت نسبت به قیمت با هم متفاوتند. با درک ویژگیهای مشتریان و نسبت سودآوری آنها شرکتها میتوانند با ارائه پیشنهادات مناسب، ارزشکلی مجموعه مشتریانشان را حداکثر نمایند. (Chen & Provich,2003,p4) در تعدادی از بنگاهها CRM، فقط یک فناوری است که با توسعه بانکهای اطلاعاتی و ابزارهای اتوماسیون کادر فروش با مرتبط نمودن وظایف فروش و بازاریابی منجربه بهبود فعالیتهای سازمان میگردد. در بعضی دیگر از بنگاهها، CRMبه عنوان ابزار ارتباط متقابل با مشتری(یک به یک) و تنها مسؤولیت بخش فروش، خدمات ، مراکز تماس یا بخش بازاریابی در نظر گرفته میشود. اما CRMفقط یک بسته نرم‏افزاری برای بازاریابی، فروش یا خدمات نیست، بلکه اگر بصورت جامع وکامل، چند وظیفهای، مشترینگر و با استفاده از فناوری یکپارچه ارائه گردد، منجر به بیشینه شدن روابط با مشتری شده و کل سازمان را دربرخواهد داشت. راهبرد تجاری CRMبا استفاده از اهرمهای بازاریابی، عملیات فروش، خدمات مشتری، منابع انسانی، تحقیق و توسعه، امور مالی و همچنین فناوری اطلاعات واینترنت، سود تعامل مشتریان با سازمان را بیشینه مینماید. از نگاه مشتری، CRM شامل متناسبسازی، سادهسازی و تسهیل انجام معامله بدون توجه به کانال ارتباطی مورد استفاده میباشد. اجرای CRM در بسیاری از سازمانها موجب افزایش توان رقابتی، افزایش درآمد و کاهش هزینههای عملیاتی شده است. مدیریت کارا و موثر ارتباط با مشتری، منجر به افزایش رضایت مشتریان و نرخ نگهداری آنان شده است. CRMبه سازمانها کمک میکند تا وفاداری و سودآوری مشتری را در قالب تکرار خرید، مبالغ خرید و دوره خرید مورد ارزیابی قرار دهند.CRM به سازمانها کمک میکند تا به سوالهای زیر پاسخ دهند: چه کالاها یا خدماتی برای مشتریان ما مهم است؟ ما چگونه باید با مشتری خود ارتباط برقرار کنیم؟ به علاوه، مشتریان به طور مشخص بر این باورند که در زمان و هزینههای آنها صرفهجویی شده، اطلاعات بهتری را دریافت کرده و با آنها مناسبتر رفتار میشود. 2-4) زمينه هاي ظهور مدیریت ارتباط با مشتری پاتريشيا سيبولد(2000) در آخرين كتابش سه اصل زير را فهرست كرده است : مشتريان دركنترل هستند. ارتباط با مشتريان ارزشمند است. تجربه مشتريان موضوع مهمي است. سيبولد معتقد است كه مشتريان در كنترل هستند. وي با اشاره به انقلاب ايجاد شده در صنعت موسيقي كه سبب شد اين صنعت به سمت مشتريان برود، اذعان ميدارد كه قدرت مشتريان و كاربران امروزه قابل توقف نيست. سيبولد معتقد است كه رابطه بين مشتري و عرضه كننده ميبايست در رأس فهرست اولويت سازمانها باشد كسب مشتري هزينه دارد و حفظ اين ارتباطات نيز هزينه بيشتري ميتواند داشته باشد. با اين حال اگر اين ارتباطات حفظ نشود، هزينه كسب مشتري يا جايگزين كردن مشتريان جديد بسيار بيشتر خواهد بود.درك تجربيات كامل مشتريان بسيار بيشتر از ساختن يك كالاي خوب يا ارائه اطلاعات به كساني است كه با مشتريان رابطه دارند. تجربيات مشتريان نشان ميدهد كه فرآيند و استراتژي برخورد با مشتريان براي موفقيت سازمان چقدر مهم است. سرمايهگذاري در فناوري CRM به خودي خود نميتواند جايگزين برخورد بهتر با مشتريان شود، بلكه فرآيندها و روشها نيز به همراه فرهنگ « مشتري واقعا موضوع مهمي است» باید درنظر گرفته شوند. سازمان ها دارا ي فرصت هاي بيشماري جهت بهبود روشهاي خود در اداره مشتريانشان با استفاده از CRM به عنـوان يك مبنا مي باشند اما اين مسأله بايد در مناسبات با آنها ايجاد شود: فرهنگ دوست شدن با مشتري وروشهاوفرآيندهاي كسب و كار بايد چنين چيزيراتضمينكنند. (Gunnungham,2002,p.6). 2-5) مولفه های مدیریت ارتباط با مشتری ساختار CRM از سه جز تشکیل شده است: 1457325266700ارتباط باطمدیریتCRM مشتری00ارتباط باطمدیریتCRM مشتریمشتری ارتباط مدیریت شکل 2-2: اجزاي CRM منبع: Tohidi & Jabbari, 2012, p.566 الف)مشتری: مشتری تنها منبع سودآوری حال حاضر و رشد آینده سازمان است. مشتري تنها منبع سود فعلي شركت ورشد آينده آن است و يك مشتري خوب، يعني كسي كه با كمترين هزينه، بيشترين سود را ايجاد ميكند، هميشه كمياب است زيرا مشتريان قابليت كسب اطلاعات زيادي داشته و رقابت در بازار بسيار شديد است. گاهي اوقات تشخيص مشتري واقعي مشكل است زيرا تصميمگيري خريد اغلب، يك كارگروهي در فرآيند تصميمگيري بين شركاء ميباشد. ب)ارتباط: ارتباط بین یک شرکت و مشتریانش شامل یک روابط هدایت شده متقابل و همچنین یک ارتباط مستمر است. یک رابطه ممکن است کوتاه مدت یا بلند مدت، پیوسته یا ناپیوسته، تکراری یا غیر تکراری و نظری یا رفتاری باشد. يعني با وجود اينكه مشتريان يك برخورد و نگرش مثبت نسبت به شركت و محصولاتش دارند ولي رفتار خريدشان به شدت به شرايط بستگي دارد، مثلا الگوي خريد براي بليتهاي هواپيما بستگي به اين موضوع دارد كه آيا خريدار، بليط را براي تعطيـلات خانوادگي ميخواهد يا براي مسافرت كاري. ارتباط ميتواند كوتاه مدت يا دراز مدت، پيوسته يا ناپيوسته، تكراري يا غير تكراري ونظري يارفتاري باشد. CRM شامل مديريت اين ارتباط بوده و بنابراين براي شركت‌ها بسيار ضروري و سودمند است و ارزش طول عمر مشتري ابزاري براي اندازهگيري اين ارتباط ميباشد. ج)مدیریت: CRM یک فعالیت که فقط برای واحد بازاریابی محدود شده باشد نیست. به بیان دقیقتر شامل تغییرات پیوسته در فرهنگ و فرآیندهای سازمان است. اطلاعات مشتری جمع آوری شده و به شکل یک دانش منسجم در می آید که سازمان را به سوی فعالیت های بدست آمده از اطلاعات و فرصت های یک بازار سودآور هدایت کند. (Tohidi & Jabbari, 2012,p.566) 2-6) اصول مدیت ارتباط با مشتری فرآيندها و برنامه هاي كاربردي مدیریت ارتباط با مشتری، بر اساس اصول پایهای به شرح ذيل ميباشد: (2001؛Garry & Byun) هدف گذاري كردن تك تك مشتريان: يكي از اصول مديريت ارتباط با مشتري اين است كه مشتريان داراي انتخاب فراواني بوده وهر مشتري محصول خاص خود را ميطلبد. CRM به لحاظ اينكه بر اساس فلسفه اختصاصي و سفارشي سازي است، با هر مشتري به صورت جداگانه رفتار ميكند. اختصاصيسازي به اين معني است كه مضامين و خدمات ارائه شده به مشتري، ميبايست بر اساس ترجيحات و رفتارهاي آنان طراحي شود. اين عمل موجب راحتي مشتري و افزايش هزينه هاي تغيير منبع ميشود. جذب و حفظ وفاداري مشتري از طريق ارتباط شخصي: وقتي اختصاصي سازي صورت گرفت، سازمانها نيازمند حفظ اين ارتباط ميباشند. تماسهاي مستمر با مشتري، خصوصاً زمانيكه اين تماسها براي برآورده سازي ترجيحات طراحي شوند، ميتواند موجب وفاداري شود. انتخاب مشتري بر اساس مفهوم ارزش طول حيات مشتري: درمديريت ارتباط با مشتري اين اصل مورد توجه قرارگرفته است كه مشتريان مختلف ارزش متفاوتي براي سازمان دارند، لذا بايد سودآورترين آنها جذب و حفظ شوند. يك سازمان از طريق متمايزسازي ميتواند منابع محدود خود را براي كسب بازدهي بهتر تخصيص دهد. به طور خلاصه، اختصاصي سازي محصولات، وفاداري مشتري و انتخاب آنها بر اساس مفهوم ارزش حيات، اصول اساسي اجراي CRM مي‏باشند. (Garry & Byun, 2001). 2-7) مفروضات اساسي مديريت ارتباط با مشتري اقدامات مبتني بر عادت، ايده اساسي CRM اينست كه رفتار آينده مشتري توسط رفتار مشابه قبلي آنان تعيين ميشود. به عبارت ديگر مردم مانند ديروز يا ماه قبل خود رفتار ميكنند. اين فرض تا حدي درست است و تا حدودي نادرست. با مرور زمان الگوهاي رفتار تغيير ميكند. بنابراين مسئله مهم، پيش بيني رفتار آينده است كه با اين كار سازمان ميتواند به روش بهتري به تقاضا و ترجيحات درحال تغيير مشتريان خود پاسخ دهد. اطلاعات فعلي مشتريان هميشه درست است: حفظ كيفيت اطلاعات رفتاري و جمعيت شناختي مشتريان (سن، جنس، درآمد و ...) از اهميت شاياني برخوردار است. تصميم صحيح مستلزم داده‏ها و اطلاعات صحيح است. آيا ميتوانيم به دادههاي موجود در پايگاه داده‏ها يا انبار دادهها اعتماد كرده وآن را باور كنيم؟ پايگاه دادههاي مشتري از منابع مختلف و توسط روش‌هاي مختلف ورودي به دست ميآيد. لازم است به مرتب سازي و پاكسازي دادهها به طور دورهاي توجه و براي آن هزينه قابل ملاحظهاي شود تا براي كاربرد در CRM مفيد واقع شود. موسسات بايد به محض تغيير اطلاعات مشتريان به روز شوند براي نمونه افراد جابجا ميشوند، سطوح درآمدشان تغيير ميكند، ازدواج، تولد و مرگ و مير اتفاق ميافتد. هر چند بسياري از تصميمات صحيح، گاهي از دادههاي نادرست اتخاذ ميشود اما اين، به ندرت اتفاق ميافتد. مشتريان خواهان رفتار، خدمات و كالاهاي اختصاصي و متنوع هستند: فرض اساسي CRM اين است كه مشتريان هميشه خواهان كالاها و خدمات منحصر به فرد هستند با اين حال اين فرض هميشه نميتواند برآورده شود، زيرا يك سازمان هميشه نميتواند تمام كالاها و خدمات لازم را ارائه دهد. افزون بر اين به جاي اختصاصيسازي محصولات، تصميمات خريد مشتريان براي كالاها و خدمات از يك روند خاصي تبعيت ميكند. توسعه فناوري نيز در فرآيند مربوط به تصميمگيري مهم است. بنابراين برخيها به اهميت ارائه كالاها وخدمات صحيح در زمان صحيح به جاي ارائه كالاها و خدمات اختصاصي شده معتقدند. (الهی و حیدری،1384، ص21) 2-8) مراحل و فرآيندهاي مديريت ارتباط با مشتري در اين بخش برخي ديدگاه ها در زمينه مراحل اجرا و فرآيند مدیریت ارتباط با مشتری، CRM شرح داده ميشود. فرآيند مديريت ارتباط با مشتري به سه مرحله اجراي CRM ، بهبود CRM و مديريت كانالهاي ارتباطي تقسيم شده است. 2-8-1 ) اجراي CRM بر طبق نظرات براش و برادشاو (Brash & Bradshaw,2001) براي رسيدگي به چالشهاي ارتباط با مشتريان، تمام شرکتها و حتی شركتهاي کاملأ مشتریمدار، نيازمند به داشتن سه ديدگاه ضروري براي برقراري ارتباط صحيح با مشتريان ميباشند : ايجادCRM در بخش عملياتي (پيشخوان) تنها يك شروع است و بايد شامل بخشهاي پشتيباني مانند توليد، تكميل وارائه صورتحساب نيز باشد. برقراري ارتباطات از طريق رسانه هاي چندگانه نياز به زيرساختهاي فني صحيح دارد كه به شركتها اجازه برقراري ارتباط از راهي پايدار و استوار از طريق رسانه‏هاي چندگانه را ميدهد. ايجاد يك استراتژي مناسب براي مشتريان : براي يك سازمان تازه تأسيس، استراتژي «برآورده ساختن ترجيحات مشتريان در حد متوسط» استراتژي مناسبي ميتواند باشد اما براي يك سازمان بزرگ اين دستورالعمل يك فاجعه است. دراجراي CRM يك مثلث وجود دارد، هدف اين مثلث اين است كه اطمينان حاصل شود سازمان مشتريان خود را كاملا شناخته و سپس بر اساس نيازهاي مشتریان و مصلحت سازمان عمل نمايد. هر سازماني كه CRM را اجرا ميكند، بايد بخش عملياتي، پشتيباني و سيستم تحليلي را با يكديگر منسجم نمايد. بخش پشتيباني نيازهاي مشتريان را برطرف ميكند به طور كلي وظايف مربوط به مشتريان در اين قسمت صورتحساب، تداركات و...است و به جز اين وظايف، تماس با مشتريان در بخش عملياتي بيشتر صورت ميگيرد. 1000125169545سیستم عملیاتیسیستم پشتیبانی سیستم تحلیلیاطلاعات مشتریدادهپردازیتکمیل درخواستسفارشها00سیستم عملیاتیسیستم پشتیبانی سیستم تحلیلیاطلاعات مشتریدادهپردازیتکمیل درخواستسفارشها شکل 2-3: مثلث اجراي CRM Bradshaw & Brash(2001),Managing customer relationship in the e-business world ,p. 522 نرم افزار تحليلي به سازمان‏ها اين امكان را ميدهد كه الگوهايي براي جمع آوري داده از مشتريان بدست آورند كه ستانده‏هاي حاصل از آن اطلاعات استراتژيك و عملياتي است. اطلاعات استراتژيك ميتواند درتعيين استراتژي‏هاي آينده استفاده شود و اطلاعات تاكتيكي (عملياتي) به تعديل و بهبود فعاليتهاي موجودكمك مي‏كند. به علاوه اطلاعات تاكتيكي در تعامل با مشتري نيز استفاده ميشود. كانون توجه كنوني CRM بيشتر به سمت سيستم عملياتي متمايل است. گسترش CRM درچند رسانه، به معني ادغام سيستم عملياتي و قسمتهايي از سيستم پشتيباني با كانالهاي ارتباطي متفاوت است(شكل 2-4). كه توسط روشهاي فني انجام ميپذيرد و سازمانهايي كه اين عمل را انجام ميدهند، درباره زيرساختهاي فني مورد نياز به دقت تفكر و عمل مينمايند. -3727451905000019050بازاریابیفروشخدماتسوابق مشتریادغامرسانههایارتباطی00بازاریابیفروشخدماتسوابق مشتریادغامرسانههایارتباطی شکل 2-4: CRM در رسانه هاي چند گانه Source: Bradshaw & Brash(2001),Managing customer relationship in the e-business world ,pp. 522 -526 ايجاد ارتباط با مشتريان از طريق رسانههاي چندگانه، به اين معني نيست كه بايد تسهيلات مشابه و يكساني براي هر رسانه در نظر گرفت و يا سطح يكساني از خدمات را ارائه نمود. انجام اين عمل ممكن است زيان آور باشد. رسانه‏ها متفاوت هستند و تقاضاها به صور متفاوتي پاسخ داده ميشوند. براي مثال افراد ممكن است بتوانند مدت زمان قابل قبولي را براي صحبت با مركز تلفن درانتظار بمانند اما آنان همين مدت زمان انتظار را براي برقراري ارتباط با يك مركز تلفن گويا IVR، نميپذيرند. بعضي از تعاملات نسبت به بعضي ديگر گرانتر ميباشند و همچنين بين ارتباطي كه توسط افراد برقرار مي‏شود با آنچه توسط ماشين هاي اتوماتيك صورت ميگيرد تفاوت وجود دارد. يك مدل ارتباطي – بازرگاني ساخته شده بر مبناي تعاملات ماشيني نميتواند حجم زيادي از ارتباطات انساني راحمايت نمايد، سازمان‏ها ابتدا بايد درباره دو مبحث اصلي تصميمگيري نمايند. براي چه نوع مشتري و در چه موقعيتي تصميم به استفاده از رسانهاي خاص دارند؟ چگونه و از چه روشي قصد دارند كه مشتري را به سمت استفاده از رسانه انتخابي شركت راهنمايي نمايند؟ مشاركت كاركنان: ‌بزرگترين مسأله CRM، نياز به كاركنان براي گرفتن سوابق و داده‏هاست. اما برخي كاركنان روشهايي كه باعث كم رنگ شدن و كاهش حضور آنها و عدم نشان دادن ارزش آنها ميشود را نميپذيرند. سازمان‏ها بايد كاربران CRM را تشويق نموده با حمايتكننده‏هاي كليدي شروع كنند. كاركنان بايد اطمينان يابند كه به واسطه قراردادن اطلاعات دراختيار سيستم CRM، ارزش و اعتبار بيشتري كسب مينمايند. انسجام سيستم CRM : ‌افراد در سازمان‏ها ديدگاه‏هاي متفاوتي نسبت به يك مشتري دارند. بازاريابان ممكن است بر این عقيده باشند که: ‌« او خريد را ا دامه مي دهد پس ما بايد به او بفروشيم» در حاليكه نظر مدير مالي اين است كه‌: «او صورتحساب خود را پرداخت نكرده ، پس بايد فروش به او را متوقف كنيم» به همين دليل نياز به شناختن مشتري وجود دارد و سيستم CRM، در كل سازمان بايد يكپارچه و منسجم عمل نمايد. به علاوه اگر سوابق مشتري زماني كه براي شركت ارزش‏زا مي‌شود، به سادگي قابل دسترسي نباشد، ممكن است، زماني كه اطلاعات در دسترس قرار می‏گيرد، جهت هماهنگ كردن فعاليت‏هاي بازاريابي بسيار دير باشد. سيستم CRM زماني موفق است كه در زمان مورد نظر به اطلاعات صحيح مورد نياز دسترسي داشته باشيم. فناوري و ابزارهاي CRM : ‌صرف زمان براي جستجو در بازار IT جهت يافتن ابزارها و فناوري مناسب سازمان بسيار مهم است. ابزارهاي ارتباط با مشتري در اواسط دهه 90 شامل خدمات پیام کوتاه SMS، ‌اينترنت و تلفن‏هاي ديجيتالي نميشدند. در آن زمان تنها پست و فكس در دسترس بود اما امروزه تعامل تلويزيوني، ‌شبكه‏اي، سيستم تلفن ديجيتالي و پست الكترونيكي وجود دارد كه يك منحني يادگيري را ايجاد كرده است. ديدگاه بلندمدت : براي برخي سازمان‏ها سيستم‏هاي CRM گران و پيچيده مفيد است. اين سيستم‏ها به زمان طولاني براي گسترش، اطلاعات ورودي زياد و مشاوره نيازمند مي‏باشند. در اين صورت مديريت بايد صبور بوده و بدون حساسیت نسبت به هزينه‏هاي كوتاه مدت، تصوير بلندمدت را در ذهن ترسيم نمايد. اين تمام آن چيزي است كه سازمانها به آن نياز دارند. اگر ماوراء ‌هزينه‏هاي صرف شده، ديدگاهي وجود نداشته باشد، باعث ايجاد مشكل خواهد شد. مديريت ارتباط مشاوران و فروشندگان: ‌هر چند ارتباط با مشاوران و فروشندگان ممكن است گران و دردسرساز باشد، اين افراد غالبا كساني هستند كه قادر به ديدن تصاوير دورتر و بزرگتري هستند. بنابراين براي سازمان مديريت اين ارتباط مهم است و توقعات قابل قبول طرفين را گسترش مي‏دهد. ارزيابي ميزان موفقيت استتراتژي CRM اما همراه با كمي صبر ممكن است مدت زماني طول بكشد تا يك استراتژي CRM نتايج خود را نشان دهد. اغلب سازمانها پول زيادي براي CRM مي‏پردازند اما بودجهاي براي تغييـر فرهنگ يا آموزش صرف نميكنند. CRM يك رويداد 5 دقيقهاي نيست، ‌بعضي مواقع يك دهه براي بازگشت سرمايه وقت لازم است. ساده نگهداشتن CRM : سرمايه گذاري در CRM بايد بر طبق نيازهاي کسب وکار صورت بگيرد. آنچه سازمانها به آن نيازي ندارند بايد حذف شده و سيستم CRM جايي اجرا شود كه به واسطه آن براي سازمان كسب ارزش شود. يك سيستم بزرگ به دو سال زمان جهت توسعه نيازمند است و در ادامه نوع كار و دستورالعملهاي سازمان تغيير خواهدكرد. همچنين به ياد داشته باشيد كه نيازهاي CRM در حوزه‏هاي مختلف با يكديگر متفاوت است. منبعيابي از خارج شركت: اگر سازمان‏ها بر طبق منحني يادگيري پيشروي نكنند، لازم است كه از خارج سازمان منبعيابي شود. منابع خارجي غالبا استخدام شده ، آموزش داده ميشوند و مراكز ارتباطي با ارباب رجوع را اداره ميكنند. در صورت برآورده شدن نياز مشتري، آنها اهميت نميدهند كسي كه با او ارتباط دارند،‌ در چه مرتبهاي قرار دارد. امروزه بعضي منابع در خارج سازمان كه اطلاعات مشتري را در اختيار دارند،‌ آن را به سازمانها مي فروشند و يا از آنبراي اجراي CRM در سازمان استفاده ميكنند (Bradshaw & Brash,2001, p.526). 2-8-2 ) بهبود CRM طبق نظر دایچ ((2001 شركت‏ها بدون داشتن هدف مشخص از آنچه ميخواهند انجام دهند، اقدام به اجراي CRM نميكنند. سازمانهايي كه CRM را اجرا ميكنند از تاكتيكهاي گوناگوني جهت افزايش ارزش مشتري و وفاداري آنان از جمله فروش جانبي، ارتقاء فروش، نگهداري و خدمات پس از فروش به مشتري ، سفارشي كردن و ... استفاده ميكنند (Diche , 2001). فروش جانبی و ارتقای فروش ارتقاء به معناي تشويق مشتري موجود براي خريد مقدار بيشتري از محصولات است. و فروش جانبي به معناي فروش يك كالا به مشتري در نتيجه خريد كالاي ديگر است.امروزه اين عمل بسيار معمول است، ‌زيرا این روش فروش، خدمات بيشتر به مشتريان موجود و افزايش سود حاصل از آن و كاهش هزينه كسب مشتري جديد را به دنبال خواهد داشت. انجام فروش جانبي صحيح مستلزم درك اين نكته است كه هر مشتري يك گزينه مناسب براي فروش جانبي نيست. نياز به بهبود عمليات فروش جانبي دليلي ديگر براي افزايش استفاده از CRM در بازاريابي است. نگهداري مشتري شناختن مشتريان كه شركت را ترك كرده اند و فهمیدن علت ترك آنها دشوار است و سخت تر از آن ريشهيابي علل كنارهگيري مشتري و اجراي اين دانستهها در فعاليتها و تاكتيكهاي بازرگاني است كه باعث ترغيب مشتريان به ماندن شود. تجزيه و تحليل كنارهگيري و ترك مشتريان به اين علت صورت ميگيرد كه نگهداشتن مشتريان موجود از نظر صرفه جويي در هزينه بسيار مؤثرتر از يافتن مشتري جديد است. هر چه مشتريان بيشتري از دست داده شوند، ميزان كاهش سود بيشتر‌، اتلاف سرمايه گذاري اوليه جهت كسب مشتري جديد و كاهش بازار بالقوه جهت خريد محصولات جديد اتفاق ميافتد. پيش بيني رفتار پيش بيني رفتار به شركت ها كمك مي كند آنچه مشتريان تمايل به انجام آن در آينده دارند را ‌تعيين کنند. از مدلهاي پيچيده و تكنيك‏هاي تحليل داده جهت پيش بيني رفتار و از سابقه مشتري براي پيشبيني رفتار آينده او استفاده ميشود. اين تجزيه و تحليل‏ها شامل انواع گوناگوني است :‌ تجزيه و تحليل تمايل به خريد: ‌دانستن اينكه يك مشتري خاص تمايل به خريد كدام محصول دارد؟ توالي خريدهاي بعدي: پيشبيني اينكهكدام كالا درخريد بعدي توسط مشتري خريداري خواهد شد؟ تجزيه و تحليل وابستگي كالا: ‌دانستن اينكه كدام يك از كالاها همراه محصولات ديگر خريداری خواهد شد. كه با عنوان «‌تحليل سبد خريد» نيز شناخته شده است. مدلسازي كشش قيمتي و قيمت گذاري :‌ تعيين قيمت بهينه براي كالايي معين، ‌گاهي براي يك بخش مشخص از بازار. سازمان با درك رفتار مشتري مي‏تواند تصميمات بازاريابي اتخاذ كند كه عبارتند از : اعمال تخفيف قيمت يا چشم پوشي از اجرت و حق الزحمه براي مشتريان كنوني. كوچك تر كردن و محدود كردن بازار هدف به تعداد كمتري از مشتريان و يا محصولات خاص. بسته‏بندي محصولات مرتبط با هم با قيمت ثابت براي فروش كالاي بيشتر، افزايش كارايي و سودآوری فروش عرضي محصولاتي كه به نظر ميرسد با ديگر كالاها خريداري خواهد شد. كليد تمام اين تجزيه و تحليل‏ها، بخصوص براي به نتيجه رسيدن فعاليت‏ها دانستن اين نكته است كه بهترين مشتريان شما چه كساني هستند؟ 2-8-3) بهينهسازي كانالهاي ارتباطي سازمانها بايد درباره چگونگي برقراري بهترين ارتباط با مشتريان، تصميم گيري نمايند. مديريت كانالهاي ارتباطي به معناي بهينه كردن كانالهاي درون محدوده از كانالهاي خارج از محدوده ارتباط با مشتريان و انتخاب بهترين راهكار براي هر يك مي‏باشد. سفارشی‏سازی سفارشي كردن قابليت انطباق ارتباطات با مشتري بر پايه آگاهي از ترجيحات و رفتارهاي او در زمان تعامل ميباشد. شخصيسازي به تعبير بيشتر افراد ، پيامهاي مناسب يك مشتري بخصوص يا بخشي از مشتريان ميباشد. اين پيامهاي مناسب ميتواند شامل همه چيز از جمله درج نام فروشگاه اينترنتي تا استفاده از جزئيات اطلاعات و سوابق مشتريان براي شخصي كردن محتواي وب سايت باشد. تكنولوژي شخصي كردن ميتواند پيامها را براي افراد طوري سازماندهي كند كه هر بار كه مشتري از وب سايت بازديد ميكند، اطلاعات شخصي او مانند نام و ... را براي ايجاد يك ارتباط شخصي به كار گيرد. تعامل اينترنتي با مشتريان: اينترنت به مشتريان سه راه جديد براي برقراري ارتباط با سازمان را ميدهد. وب چت برقراري ارتباط تلفني از طريق اينترنت پست الكترونيكي گفتگو از طریق وب وب چت به بازديد كنندگان از وب سايت و فروشندگان امكان يك مكالمه نوشتاري در يك زمان در پنجره اي كه توسط برنامه چت تهيه ميشود را ميدهد. و به سازمانها امكان ميدهد يك ارتباط فرد به فرد با مشتري برقرار نمايد. گفتگوی تلفنی از طریق اینترنت تسهيلات كال بك به مشتريان امكان مي دهد كه با وارد كردن شماره تلفن خود، امكان تماس و صحبت با نماينده فروش شركت را از طريق اينترنت برقرار نمايند. اين نوع تقابل با مشتري به سرعت پس از مراكز تلفني مرسوم ،‌گسترش يافته ا ست. پست الکترونیکی مشتريان تمايل به فرستادن ايميل دارند چون براي برقراري ارتباط با يك نماينده فروش در دسترس منتظر نمیمانند. سازمان‏ها نيز به علت اينكه فروشندگان ميتوانند در هر ساعت تعداد بيشتري ايميل را نسبت به ارتباطات تلفني پاسخ دهند، به آن علاقه بيشتري نشان ميدهند. 2-9) مدل اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری همانطور که اشاره شد اجرای موفق یک پروژه CRMنیازمند یک رویکرد جامع با نگاه متوازن به فناوری، فرایندها و کارکنان است. بر این اساس مدل اجراییCRM در سازمانها بدین صورت پیشنهاد می‏گردد و در ادامه با توجه به مدل ذیل در شکل2-5 به تشریح هریک از ابعاد پرداخته میشود. -91440135255کارکنانفرایندهافناوریراهبرد سازمانیجامع(درکل سازمان)فرایند کاری متمرکز برمشتریفرایندهای مبتنی برفناورییکپارچهسازیچندوظیفهای00کارکنانفرایندهافناوریراهبرد سازمانیجامع(درکل سازمان)فرایند کاری متمرکز برمشتریفرایندهای مبتنی برفناورییکپارچهسازیچندوظیفهای470408037528500102870037528500 142176538417500 شکل 2-5: مدل اجرائي CRM در سازمانها (Chen & Popovich,2003,19) عامل فناوری مدت زمان مدیدی است که فنآوری اطلاعات به عنوان ابزاری جهت بازمهندسی بنیادین فرایندهای کاری و بهبود در عملکرد سازمانی شناخته شده است. با استفاده از IT می‏توان روشهای ابتکاری جدید خلق نمود، بنگاه را با مشتریان، تامینکنندگان و ذینفعان داخلی مرتبط کرد.IT این قابلیت را فراهم نموده است که بسته‏های CRM از امکان جمعآوری و تحلیل الگوهای دادههای مشتریان، بررسی رفتار مشتریان، توسعه مدلهای پیشبینی، ارائه پاسخ به مشتری با ابزارهای ارتباطی موردنظر او، برخوردار باشند. نوآوری در زیرساختهای شبکه، محاسبات سرویسدهنده/سرویسگیرنده و ابزارهای هوشمند تجاری از فاکتورهای اصلی در توسعه CRM میباشند. سیستمهای CRM دانش مشتری را جمع‏آوری، ذخیره، نگهداری و درکل سازمان توزیع می‏نماید. براین اساس مدیریت موثر اطلاعات، عنصر اساسی در موفقیت CRM می‏باشد. همچنین، انبارسازی داده، سیستم برنامهریزی منابع سازمان و اینترنت زیرساختهای اصلی در توسعه CRM می‏باشند. فناوری انبارسازی داده انبارسازی داده از جمله ابزارهای مدیریت فناوری اطلاعات است که به تصمیمگیران سازمانی اجازه دسترسی مستمر به اطلاعات را از طریق جمعآوری داده‏های مشتریان در سازمان و تلفیق تمام پایگاههای داده و سیستم عملیاتی نظیر منابع انسانی، فروش و فرایند معامله، امور مالی، موجودی ، خرید و سیستم بازاریابی میدهد. بویژه انبار داده با اخذ، پالایش، تغییر و مدیریت حجم زیادی از دادهها از سیستمهای ناهمگون یک سیر تاریخی از معاملات مشتری را در دسترس قرار میدهد. در نتیجه نیاز به ابزارهای سنتی تحقیقات بازار نظیر تحقیقات میدانی و گروههای کانون در استخراج دانش از مشتریان کاهش مییابد. بدین ترتیب امکان شناسایی و گزارش بر مبنای محصولات یا خدمات، مناطق جغرافیایی، کانون توزیع، گروه مشتری و یا مشتری خاص ممکن میشود. در نتیجه کلیه ارتباطات مربوط به تعاملات مشتریان در سازمان در دسترس میباشد. در واقع فناوری انبارسازی داده، امکان اجرای CRM را فراهم آورده است. چراکه CRM با تلخیص، مرتبط نمودن و تغییر شکل دادههای مشتریان به اطلاعات پردازش شده، منجر به درک بهتر مشتریان شده است. دادههای مرتبط با مشتریان شامل دادههای فروش، ترفیع و فعالیتهای مربوط به خدمات مشتری است. سایر اطلاعات تولید شده از خدمات داخلی، میتوانند درک ما از مشتریان و الگوی خرید آنان را توسعه دهند. توانایی انبارهای داده در ذخیرهسازی هزاران گیگابایت اطلاعات، امکان تحلیل‏های کاربردی سریع را ممکن ساخته است. مزایایی که انبارسازی داده برای سازمانها دارند بطور خلاصه به شرح زیر است: دسترسی دقیقتر و سریعتر به اطلاعات به منظور تسهیل پاسخگویی به سوالات مشتریان. افزایش کیفیت داده و فیلتر سازی دادهها به منظور حذف دادههای نامناسب و تکراری. استخراج و دستکاری سریع دادهها برای تجزیه و تحلیل سودآوری، دسترسی مشتری و مدلسازی حفظ و نگهداری مشتری ابزارهای تلخیص و تحلیل پیشرفته دادهها برای طراحی گزارشات سطوح بالاتر و امکان دسترسی به جزئیات گزارش. محاسبه ارزش فعلی و تخمین ارزش آتی هر مشتری(Chen & Popovich,2003) تاثیر اینترنت رشد فزاینده اینترنت معنای جدیدی را برای ایجاد رابطه با مشتریان خود به همراه داشته است دسترسی بیشتر مشتریان به سازمان نظیر درخواست آنلاين، پارادایم جدیدی را در ارائه خدمات به همراه داشته است. مطالعات اخیر نشان میدهد که چگونه وبسایتهای موفق در ایجاد ارتباط پایدار با مشتریان الکترونیکی از طریق ارائه خدماتی که از روشهای سنتی قابل ارائه نبود به موفقیت رسیدهاند. همچنین بررسی نشان میدهد که در تجارت سنتی، توانمندی سازمانها در برقراری روابط یک به یک با مشتریان در موفقیت یا عدم موفقیت آنها موثر بوده است. مشتری از سازمان انتظار دارد تا نیازهای او را پیشبینی نموده و خدمات مستمری را بالاتر از سطح انتظارش ارائه نماید. متقابلأ مشتری برای دوره طولانیتری به سازمان وفادار خواهد بود(همانمنبع، ص27). تغییر فرآیندهای تجاری در زمانی نه چندان طولانی، در گذشته ، بنگاهها با امکانات و منابع بیشتر می‏توانستند نیازهای مشتریان را با محصولات استاندارد و خلق مزیت از طریق افزایش بهرهوری و کاهش هزینه ارائه نمایند. در این دوره، تولید و بازاریابی انبوه تا زمانی که مشتریان با محصولات استاندارد احساس رضایت میکردند، بسیار موفقیتآمیز بود. با ورود بنگاههای بیشتر به بازار، تکنیکهای بازاریابی انبوه جایگاه واقعی خود را که صرفأ فروش تولیدات بود از دست داد. بدین ترتیب بخشبندی بازار و انتخاب بازار هدف، موجب انتقال تمرکز بنگاه به سمت تغییر محصول و انجام فعالیتهای بازاریابی متناسب با نیازهای مشتری گشت. تغییر در نیازها و ترجیحات مشتری موجب شد که بنگاهها بخشهای کوچک و کوچکتری را تعریف نمایند. (Chen & Popovich,2003) امروزه شرکت‏ها و سازمانها در یک اقتصاد مشتریمدار زندگی میکنند که در آن مشتری حاکم واقعی بازار است. این رویکرد نتیجه ظرفیت مازاد تولید است. در واقع نابرابری مشتریان در برابر محصولات، علت پیدایش این نوع بازار است. بنابراین شرکتها باید بیاموزند که چگونه از تمرکز بر تولید محصول به سمت تمرکز بر مالکیت مشتریان حرکت کنند. آنها باید مشتریان را به عنوان یک دارایی مالی در نظربگیرند که مانند هر دارایی دیگر نیاز به مدیریت کردن و حداکثر نمودن بازدهی دارد. در این نگرش، مشتریان یک دارایی در حال افزایش ارزش، محسوب میشوند. بدین ترتیب شرکتها با تشخیص ارزش این دارایی باید سیستم بازاریابی خود را جهت دستیابی به افزایش سهم بیشتر از مشتری طراحی مجدد نمایند. در نتیجه در مقابل بازاریابی معاملهای، بازاریابی رابطهمند با هدف افزایش سودمندی در بلندمدت پدیدار شد. ابزار مورد استفاده بازاریابی رابطهای تاکید بر نگهداری مشتریان از طریق مدیریت موثر روابط با مشتریان است. ریچلد در یک مطالعه در سال 1996 در یافت که 5 درصد افزایش در نگهداری مشتری منجر به افزایش دوره عمر مشتری بین 35 تا95 درصد گردیده و سودآوری شرکت را تااندازه قابل توجهی افزایش میدهد. ریچلد همچنین چهار دلیل اساسی زیر را برای نگهداری مشتریان بیان نموده است : هزینه‏های بدستآوردن مشتریان جدید بسیار بالاست. بنابراین برای جبران این هزینه‏ها، آنها را باید در درازمدت نگه داشت. پس از این که هزینه اولیه اکتساب مشتریان جدید پوشش داده شد، آنگاه به سودآوری خواهیم رسید. با توجه به اینکه یک منحنی تجربه در روابط با مشتری وجود دارد شرکتها در خدمت دادن به آنها کاراتر میشوند، بنابراین تعداد دفعات خرید مشتری بیشتر میشود و سودمندی افزایش می‎یابد،ارتباط برای مشتریان نیز ارزش محسوب میشود، بنابراین مشتریان ابقا شده حساسیت کمتری نسبت به قیمت نشان میدهند. تکنیکهای بازاریابی رابطهمند بر یکایک مشتریان تمرکز یافته و با هدف قرار دادن مشتریان سودمند در درازمدت به دنبال ایجاد ارتباط موثردرجهت نگهداری آنها است. بازاریابی رابطهمند سازمانهای محصولمدار را به سازمانهای مشتریمدار تبدیل مینماید. سازمانهای مشتریمدار بطور مستمر به یکپارچهسازی فرآیندهای بازاریابی و سایر فرآیندهای تجاری در جهت ارائه خدمات به مشتری و پاسخ به فشارهای بازار مشغول میباشند. بنگاههایی که تا این مرحله رشد نمودهاند از مزایای تعامل تولید و بازاریابی بهرهمند میشوند و به انعطافپذیری برای ارضاي کارا وموثر نیازهای در حال تغییر مشتریان دست مییابند. برخلاف دیدگاه مبتنی برفناوری، فلسفهایکه CRM براساسآن بنا شده، بازاریابی رابطهای، سودآوری مشتری، ارزش حیات مشتری، حفظ مشتری و رضایت ایجادشده از طریق مدیریت فرآیندهای کاری است. براین اساس، CRM را بهعنوان رویکردی برای مدیریت روابط با مشتری از طریق بازمهندسی ارزشهای مشتری در جهت بهبود خدمات و جایگاه رقابتی محصولات بنگاه ، تعریف نمودهاند. همچنین CRM را به عنوان ترکیبی از فرآیندهای کاری و فناوری تعریف مینمایند. ترکیب فرآیندهای کاری و فناوری در CRM به دنبال درک این حقیقت است که مشتری کیست؟ چه کاری انجام میدهد؟ و چه چیزی را دوست دارد؟ درحقیقت، به بنگاهها بهطور پیوسته اخطار میگردد که اگر آنها براین باور باشند که CRM فقط یک بسته نرمافزاری است، شکست خواهند خورد. این جمله که «حفظ مشتری بسیار سودآورتر از ایجاد یک رابطه جدید است» بخصوص در بازار در حال تغییر اینترنت صحت دارد. گروه مشاوران بوستون تخمین زده استکهانجام معامله با یک مشتری فعلی،در محیط وب 8/6 دلار و جذب یک مشتری جدید 34 دلار هزینه دارد. (Hart & Banerjee,2004, p.554) راهبردCRM به سازمانها کمک میکند تا مشتریان جدیدی بدست آورند و بسیار مهمتر آنکه مشتریان کنونی را حفظ نموده و روابط با آنان را تحکیم بخشند. مدیریت ارتباط با مشتری یک مدل مشتریمحور در کل بنگاه است که باید بر محور مشتری استوار گردد. مدیریت ارتباط با مشتری، تلاش مستمری است که نیازمند بازمهندسی فرآیندهای اصلی از نگاه مشتری، با مشارکت مشتری و دریافت بازخورد از اوست. گروه سیبلد برای اجرای CRM با سوالاز مشتریان که موانع رودرروی آنان از طرف بنگاه چیست، شروع می‏کند. در رویکرد محصولمحور، هدف یافتن مشتری برای محصولات با استفاده از تلاشهای بازاریابی انبوه است. اما در رویکرد مشتریمحور، هدف توسعه محصولات و خدمات برای تطبیق با نیازهای مشتری میباشد. در مطالعات سیبلد، پنج مرحله در طراحی سازمان مشتریمدار پیشنهاد گردیده است: تجارت را برای مشتری آسان نمایید. بر مشتری نهایی متمرکز شوید. فعالیتهای مرتبط با ارتباطات برونسازمانی را بازمهندسی نموده و گردش اطلاعات بین آنها و فعالیتهای درونسازمانی را مورد توجه قرار دهید. از طریق برخورد فعالانه با مشتری، وفاداری او را تقویت کنید. فرایندها را بطور مستمر، بازنگری نموده و بهبود دهید. هدف مدلهای مشتریمدار، افزایش درآمد، افزایش وفاداری مشتری، کاهش هزینههای فروش و خدمات و بهبود عملکرد است. بهینهسازی روابط با مشتری نیازمند درک کامل کلیه مشتریان سودآور و غیرسودآور است، آنگاه باید فرایند کاری برای پاسخگویی به تک تک مشتریان بر اساس نیازها و ارزشهای آنها طراحی گردد. (Chen & Popovich,2003) تغییر کارکنان اجرای یک فناوری سازمانی نظیر CRM ، نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی است. هرچند که هم فناوری و هم فرآیندهای کاری هر دو برای موفقیتCRM ضروری هستند، این پرسنل سازمان میباشند که سنگ‏بنای روابط با مشتری هستند. اجرای موفقیتآمیزCRM، نیازمند توجه به ابعاد مختلف مدیریت و پرسنل سازمان است. تعهد مدیریت عالی از عوامل اساسی برای موفقیت پروژه‏های CRM است. البته، تعهد مدیریت عالی بسیار فراتر از ابراز امیدواری مدیران عالی برای موفقیت پروژه CRM است. مدیریت مشتریمدار نیازمند حمایت وتعهد مدیریت عالی در طول اجرایCRM میباشد. بدون حمایت مدیران عالی، این حرکت سریعا از بین خواهد رفت. این دیدگاه طبق مطالعات اخیر گروه متا (1998)، که بیان داشتهاند «حمایت و مشارکت مدیریت یک عامل کلیدی در اجرای CRM است» مورد تایید قرار گرفته است. مثل سایر تلاش‏هایی که برای ایجاد تغییرصورت میگیرد، اعتراضها و عدم توافق بین بخشهای وظیفهای مختلف که در فرایند بازمهندسی و اجرایCRM اتفاق می‏افتد، فقط از طریق دخالت مستقیم مدیران عالی قابل حل می‏باشد و معمولا منجربه تغییر در فرهنگ سازمانی میگردد. گروه متا دریافت که سرمایهگذاری رویCRM بدون برخورداری از تفکر مشتریمدار، به هدر دادن سرمایه سازمان است. دیکی نیز نسبت به اجرای پروژه‏های CRM که در آن مدیریت عالی، عمیقا به بازمهندسی مدل تجاری مشتریمحور اعتقاد ندارد، هشدار می‏دهد. اجرای پروژههای CRM نیازمند درگیری تماموقت تیم اجرای پروژه با نمایندگانی از بخش‏های فروش، بازاریابی، تولید، خدمات مشتری و فناوری اطلاعات است(همان). 2-10) ابعاد تکنولوژیک مدیریت ارتباط با مشتری طبق تعريف گيفن و ريدينگ (2002)، CRM به سه حيطه تقسيم مي شود : الف – عملياتي ب- تحليلي ج- مشاركتي 2-10-1 ) CRM عملیاتی از دیدگاه رومانو(Romano,2003) CRM عملياتي به عنوان مديريت ارتباط با مشتري در صف يا پيشخوان هم شناخته شده است كه ارتباط با مشتريان را ايجاد، ساده و مؤثر ميكند و شامل حيطه‏اي است كه درآن ارتباط مستقيم با مشتري برقرار ميشود. براي مثال مركز تلفن يا پست الكترونيكي، جزء حيطه عملياتي يا پيشخوان CRM ميباشد. 2-10-2 ) CRMتحلیلی به عنوان عنصر استراتژيك، پشتيباني يا پسخوان شناخته شده است و شامل درك فعاليتهاي مشتري است كه در CRM عملياتي رخ داده است. سازمان راقادر مي سازد كه از طريق استخراج داده ها به تجزيه و تحليل ارتباطات مشتري بپردازد. (Geffen & Riding, 2002) CRM تحليلي، نياز به وجود فناوري جهت جمع آوري و پردازش انبوهي از داده هاي مشتريان جهت سهولت تحليل و پردازش كسب وكاربراي افزايش وفاداري و سوددهي دارد. 2-10-3 ) CRM مشارکتی طبق گفته فايرمن (2002) CRM مشاركتي ميتواند به معناي يك كانال ارتباطي مانند وب، پست الكترونيكي و... باشد. فايرمن در ادامه اذعان میدارد که CRM مشاركتي مي تواند به معنـاي استراتژي‌هاي شبكهاي هم باشد. به بيان ديگر طـبق تعــريـف كوخ و شوبرت (2002( CRM مشاركتي شامل هر يك از فعاليت‌هايي است كه تعامل بين مشتري و كانال توزيع را ايجاد ميكند.طبق نظر گرين برگ، هدف CRM تشخيص و رفتار با مشتري به عنوان فردي است كه از سه نوع CRM استفاده ميكند (Greenberg,2001). 2-11) پياده سازي مدیریت ارتباط با مشتری با پياده سازي يك استراتژي CRM سازمانها مي توانند برنامه هاي فروش ، بازاريابي و سرويس دهي در تمام نقاط تماس(لمس ) مشتري را بهبود بخشند. اصطلاح نقاط لمس در CRM براي اشاره به راههاي مختلف تعامل شركتها و مشتريان مورد استفاده قرار ميگيرد. (الهی و حیدری، 1384) نقاط تماس مشتري عبارتند از :‌ فرد به فرد تلفن و فكس شبكه وب پست مستقيم پست الكترونيكي در واقع CRM نياز به يك ديد همه جانبه به تعاملات نقاط تماس مشتري،‌ رفتارهاي خريد، عملكردها و علاقمندي مشتريان دارد. هزينه و زمان در سال 1999 مطالعات كپ گميني و آي . دي. سي به این نتيجه رسيد كه ميانگين مجموع سرمايهگذاري در CRM كه توسط شركتهاي اروپايي و امريكايي انجام شده است 1/3 ميليون دلار بوده است. بيش از 69 درصد شركتها كمتر از 5 ميليون دلار وبيش از 13 درصد شركتها بالاي 10 ميليون دلار هزينه كرده اند. بر اساس داده هاي گارتنرگروپ، هزينه پياده سازي يك سيستم CRM به صنعت، اندازه پروژه ، و ابزارهاي مورد نياز بستگي دارد.ميانگين هزينه پياده سازي CRM مي تواند بين 15000 دلار تا 35000 دلار به ازاي هر استفاده كننده در يك پروژه سه ساله باشد. 2-12) مزاياي پيادهسازي نظام مدیریت ارتباط با مشتری همواره بايد اين نكته را در نظر داشت كه برخورداري از اطلاعات بيشتر و فناوري پيشرفته، به تنهايي ارزش نيست ارزش در دانش مشتري و نحوه استفاده شركت از دانش مشتري جهت مديريت بر روابط با مشتريان خلاصه مي شود. بر اساس نظرات نول (Newell,2000)، دانش تنها خودCRM است. متأسفانه شركتهاي معدود مشتري را به دانش تبديل ميكنند و بنابراين شركتها، فرصت ايجاد ارزش به مشتريان خودرا از دست ميدهند. به هر حال CRM ابزاري است كه اگر بهدرستي استفاده شود، منافع ديگري به همراه خواهد داشت. اگرشركت داده هاي مشتري را به دانش تبديل كرده و سپس از اين دانش جهت برقراري رابطه استفاده كند وفاداري بوجود آمده و به دنبال آن سود خواهد بود. براساس نظرات سوئيفت (Swift,2001) شركتها منافع زيادي ازCRM بدست مي‏آورند. وي اظهار مي‏دارد كه منافع ناشي از CRM معمولا دريكي از دستهبندي‏هاي زير قرار ميگيرند: هزينه هاي پايين تصاحب مشتريان عدم نياز به تصاحب خيلي عظيمي از مشتريان با نيت حفظ حجم يكنواخت كسب و كار كاهش هزينه هاي فروش سودآوري بيشتر مشتريان حفظ مشتري و وفاداري بيشتر مشتري امكان ارزيابي سودآوري مشتري گري وباين (2001) مزاياي حاصل از CRM را به شيوه ديگـري مطرح ميكنند مهمترين مزاياي CRM از ديدگاه ايشان عبارتند از : پاسخ سريعتر به سوالات مشتري افزايش كارايي از طريق خودكارسازي فهم عميق تر مشتريان افزايش فرصتهاي فروش و بازاريابي شناسايي سودآورترين مشتريان به دست آوردن بازخور از مشتريان كه منجر به توليدات و خدمات بهتر و جديدتر ميشود. به دست آوردن اطلاعاتی كه ميتواند با سایر ذینفعان به اشتراك گذاشته شود. بهبود توانايي سازمان براي جذب و حفظ مشتريان بيشينه كردن ارزش طول عمر هر مشتري بهبود سرويس دهي بدون افزايش هزينه سرويس(Gray & Byun,2001,p.26). 2-13) عوامل مهم در موفقيت مديريت ارتباط با مشتري مديريت ارتباط با مشتري به عنوان يك ضرورت استراتژيك براي تمامي سازمانها ميباشد. چرا كه اجراي موثر آن مي‏تواند سبب افزايش رضايت مشتري، وفاداري و جذب آنها و درنتيجه فروش بيشتر و تكرار خريد گردد. بعضي از سازمانها در اجراي CRMمشكل دارند، چرا كه نگرش آنها به اين مقوله صرفاً تكنولوژيكي است، يعني استراتژيهاي مديريت ارتباط با مشتري را با تكنولوژي CRM يكی ميدانند در حاليكه CRM مسئله تكنولوژيكي نيست بلكه مسئله‏اي كاري است كه ابزار تكنولوژي اطلاعات بايد به آن اختصاص داده شود، طراحي شود و با عملياتها و استراتژيهاي كاري هماهنگ شود. نرخ شكست پروژه هاي CRM بیش از% 65 مي‏باشد. پرواضح است كه توقف يا شكست اين پروژه‏ها اغلب در نتيجه عدم فهم اين مطلب است كه براي اجراي CRM چه فعاليتهايي نياز ميباشد. سيگالادرسال 2005، عدم وجود چارچوبي براي اجراي موثر مديريت ارتباط با مشتريرا باعث بوجودآمدن چنين شكستهايي ميداند. مشتريان بهترين دارائي يك سازمان هستند و تعداد رو به افزايش سازمانها، اهميت مشتري محور شدن را در دنياي رقابتي امروز نشان ميدهد. همچنين سازمان-ها بايد دانايي درباره مشتريان، محصولات و خدمات را به صـورت درون سازمان(فانكشنهاي مختلف سازمان) و به صورت بيروني (نقاط تماس با مشتريان) ايجاد كنند. بنابراين مديران سازمان به سمت آگاهي يافتن نسبت به فاكتورهاي مهم موفقيت مديريت ارتباط با مشتريان خود كشيده ميشوند.گامسون در سال2002، CRM را به عنوان يك قاعده ضروري براي سازمانها، نيازمند توسعه و پيشرفت بيشتري ميباشد و در اين راستا، شناسايي ابعاد كليديCRM را بسيار مهم ميداند. 2-14) الگوهای موجود در زمینه عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM 1) هالند و لایت (1999) در الگویی عوامل موثر در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را به دو دسته استراتژیک و عملیاتی تقسیم کرده و برای هر یک از این عوامل چندین متغیر تعریف کرده اند. 2) الگوی (نا، لو، کوانگ؛ 2001) این پژوهشگران ضمن شناسایی عوامل موثر بر اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری، به بررسی شش عامل حمایت مدیریت ارشد، فرهنگ سازمانی، فناوری مناسب، ارتباطات، ارزیابی عملکرد و گروه پروژه و تأثیر آن بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری پرداختند. 3) الگوی نلسون (2001): نلسون در الگویی پیشنهادی به بررسی نه عامل و تأثیر آن بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری پرداخت. این نه عامل عبارتند از : حمایت مدیریت عالی سازمان، تحول استراتژی سازمان، مدیریت دانش، تمایل به تسهیم و به اشتراک گذاردن داده ها، تمایل به فرایند تغییر، آمادگی تکنولوژیکی، تغییر فرهنگ به سوی مشتری محوری، توانایی تغییر فرایند و توانایی یکپارچه سازی سیستم. 4) الگوهای ولز و همکاران (1999)، پپارد (2000)، چن و پپوویچ (2003)، کمبل (2003)، چن و همکاران (2004)، سین و همکاران (2005)، سیگالا (2005)، و لین و همکاران (2005) عوامل مهم در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری را به صورت شش عامل ارائه کرده اند: مدیریت دانش، فناوری اطلاعات، مدیریت ارشد، پرسنل، شخصی سازی خدمات و یکپارچه سازی سیستم ها در سازمان. (اسکندری و همکاران، 1389، صص 160-159) 5) آدام لیند گرین وهمکارانش (2006) نه عامل برای موفقیت CRM لازم می دانند که می توان برای سنجش هر کدام شاخص های زیر را در نظر گرفت: 1) استراتژی مشتری: اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه بندی مشتریان و توسعه روابط با مشتریان با ارزش. 2) استراتژی تعامل با مشتری: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال های تعامل و کسب اطلاعات مشتری. 3) استراتژی خلق ارزش: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیتها جهت ایجاد ارزش افزوده. 4) فرهنگ: ایجاد فرهنگ مشتری محور در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمانی تطبیق پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره. 5) افراد: سیستم پاداش مناسب، کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد. 6) ساختار سازمانی: تیم‏های فرآیندی و متمرکز بر مشتری، یکپارچگی فرا وظیفهای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد. 7) فناوری اطلاعات: زیر ساختIT، یکپارچگی تکنولوژیکی بین سیستم‏ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماسهای مشتری. 8) فرآیند: کیفیت خدمات و محصولات و فعالیت های سازمانی، یکپارچگی فرآیندها، هدف گذاری، خوش آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی. 9) مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه‏هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه‏هایی برای به اشتراکگذاری دانش مشتری، رویه‏هایی برای بکارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روز رسانی آن. (محرابی وهمکاران، 1389، ص64) 6) مندوزا و همکاران (2006) مدلی مبنی بر عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی CRM پیشنهاد نمودند که به عنوان مدلی معتبر تأیید شد. این مدل از 13 عامل به همراه 3 بعد کلیدی انسانی، فرآیند و تکنولوژی تشکیل شده است. (جدول 2-2) (محرابی وهمکاران، 1389، ص65) جدول 2-2: عوامل کلیدی موفقیت CRM از دیدگاه مندوزا و همکاران ردیفعوامل کلیدی موفقیتتکنولوژیفرایندافراد1حمايت و پشتيباني مديران عالي رتبه*2ايجاد تيمهاي چند وظيفه اي**3تعریف اهداف*4انسجام میان بخش های داخلی**5ابلاغ استراتژی CRM به کارکنان**6تعهد کارکنان*7مدیریت اطلاعات مشتری*8خدمات مشتریان**9اتوماسیون فروش**10اتوماسیون بازاریابی**11حمایت از مدیران عملیاتی***12مدیریت تماس با مشتری**13یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی* 7) الگوی تورینیر (2003): وی در یک دسته بندی معیارهای اندازه گیری اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری را به چهار دسته تقسیم کرده است، درآمد فروش، هزینه خدمات، کارایی و رضایت مشتری. (اسکندری و همکاران، 1389، صص 161) در جدول 2-3 تحقیقات انجام شده توسط محققان در زمینه عوامل اثرگذار بر موفقیت اجرای CRM که نمایانگر عوامل حیاتی توفیف سیستم CRM میباشد نشان داده شده است. در این پژوهش با بررسی عوامل کلیدی موفقیت CRM مدل مفهومی تحقیق شکل گرفت که توضیحات مربوط به برخی از این عوامل در ادامه آورده شده است. جدول 2-3: عوامل توفیق مدیریت ارتباط با مشتری (منبع: هادیزاده مقدم و همکاران، 1389، ص7) عاملمحققمدیریت پروژه CRMپینتو و سوین (2000) ، گروه بین المللی استندیش، موزو (2007)حمایت و پشتیبانی مدیران ارشدپینتو و سوین (2000)، گروه بین المللی استندیش، شیاه (2005)، سوور (1993)، مندوزا (2006)، بوهلینگ (2006)اشتراتژی ها و اهداف روشن CRMپینتو و سوین (2000)، گروه بین المللی استندیش، شیاه (2005)، سوور (1993)، مندوزا (2006)، بوهلینگ (2006)فناوری اطلاعاتپینتو و سوین (2000)، لیندگرین (2006)، موزو (2006)افراد سازمانپینتو و سوین (2000)، لیندگرین (2006)فرهنگ سازمانشیاه (2005)، سوور (1993)، لیندگرین (2006)مدیریت دانشسوور (1993)سازماندهیلیندگرین (2006)، مندوزا (2006)مدیریت ارتباطات داخلی و خارجیلیندگرین (2006)، پینتو و سوین (2000)، شیاه (2005)مدیریت تغییربوهلینگ (2006)، موزو (2007) 2-14-1 ) مديريت دانش دانش بهعنوان يك منبع استراتژيك و قابليت كليدي براي سازمانها از اهميت ويژهاي برخوردار است. بخصوص دانش بدست آمده درباره مشتريان مي‏تواند سازمان را براي تصميم گيريهاي هوشمند درباره جذب مشتري و توسعه روابط با وي، كانالهاي مناسب براي ارتباط، محصولات و خدمات ارائه شده به وي، توانا سازد(Sigala,2006). جمع آوري، ذخيره و توزيع دانش مناسب براي فرآيندهاي CRM ضرورت بكارگيري تكنيكهاي مديريت دانش را ايجاب مينمايد، بديهي است كه قابليتهاي مديريت دانش در سازمان، نقش كليدي را در موفقيت CRM بازي ميكند. در اين زمينه مديريت دانايی» بعنوان فرآيندي تعريف مي‏‏شود كه بطور ويژه دانايي را براي برآوردن نيازهاي موجود شناسايي و بهره برداري و بدست آوردن منابع دانايي و توسعه فرصتهاي جديد مديريت ميكند. مديريت دانش مشتري مديريت و انتقال دانش جمع آوري شده در نقاط تعامل با مشتري است كه براي پشتيباني كارا و مؤثر فرآيندهاي سازمان مورد نياز مي‏باشد. (Mason,1993). فرايند كليدي مديريت دانش، شامل ايجاد، انتشار و استفاده از دانش ميباشد. سيستمهاي مديريت دانش، جمع آوري، انتشار و استفاده از اطلاعات كم ساختاريافتـه‏تري مانند مستندات دانش صريح) و دانش ضمني پرسنل را پشتيباني ميكنند. اين دانش بويژه در فرآيندهاي ارائه CRM براي برآوردن نيازهاي مشتريان مورد نياز ميباشد. ( ذگردی، 1386) مشتریان و تامینکنندگان، در انجام تعاملات با دادههای زیادی پیرامون هر کسب و کار و کسب وکار خاص خود مواجه میشوند.بکارگیری سیستمهای مدیریت دانش، شرکتها را به یک شیوه خردمندانه ذخیره‏سازی این دادهها مجهز کرده است. بر اساس اظهارات رنی و گاسی (2005) مدیریت دانش درمورد اکتساب، ذخیره‏سازی و دستکاری داده‏ها و اطلاعات به منظور افزایش توانایی مدیر جهت دستیابی به بینش مناسب و ادراک الگوها، روندهاو روابط میباشد و بدین ترتیب به تصمیم‏گیری‏های جاری و کنترل فعالیت‏ها و آمادگی به منظور مواجهه با آینده و پیشبینی آن کمک میکند. ( (Gauci,2005,p.2 پايگاه دادهاي سازمان دارايي و منبع كليدي آن محسوب ميشود. كه بر اساس آن گفته ميشود مديريت دانش، فرايند مديريت ( جمع آوري ، بازبيني، و موجود ساختن) اطلاعات و تخصصهاي موجود در سازمان است . سازمانها نيازمند جستجو و اصلاح روش هاي مديريت داده‏هاي حاصله از CRM مي‏باشند تا اطلاعات ارزشمندي را از مشتريانشان بدست آورند تحقق اين ارزش در چارچوب مشتريگرايي مستلزم آناست كه دادهها و اطلاعات مربوط به مشتريان در سرتاسر سازمان يعني فرآيندهاي كسب و كار سيستم‏هاي كاربردي پسخوان و پيشخوان همينطور نقاط تماس آنلاين و آفلاين يكپارچه شود محققان نشان مي‏دهند كه اين تلاش‏ها نيازمند شناسايي جمع‏آوري و يكپارچه سازي شكل‏هاي مختلفي از داده‏هاي غالبا پراكنده در درون انبارهاي دانش است. اين امر به معني يكپارچه سازي داده‏هاي تحقيقات مشتريان، بازاريابي و عمليات و نيز سنجش دروني و اطلاعات بازاريابي شركت رقيبان و مشتريان است. قابليت انبار‏سازي داده ها عامل مهم توانمندسازي مديريت دانش است. ساختار استانداردها و مدلهاي مناسب داده‏اي براي پشتيباني از عملكرد سازماني دادهها در انبار دانش سازمان لازم ميباشند. اساس اين توانمنديها زيرساختار فناوري درون سازمان است. زيرساختار ضروري CRM يعني شبكه‏هـاي ارتباطات انبارهاي داده‏ها، سكوهاي رايانه‏اي، سرورهاي شبكه همگي بايد با يكديگر همكاري نمايند. Mudambi,2002) & (Ocker 2-14-2) تكنولوژي اطلاعات دادههاي دقيق مشتريان براي عملكرد موفق CRM امري ضروري است و تكنولوژي اطلاعات نقش مهمي در هوشمندي سازمانها در اجرايCRM بازي مي‏كند زيرا ميتواند داده هاي دقيق مشتريان را كه براي عملكرد موفق CRM ضروري ميباشند، بدست آورده و تجزيه و تحليل نمايد. تكنولوژي‏هاي مورد استفاده در CRM قابليت جمع آوري، ذخيره، نگهداري و توزيع دانش مشتري در كل سازمان و همچنين آناليز داده‏هاي مشتري جهت تعيين الگوهاي خريد وي، رفتار مشتري، توسعه مدلهاي پيش بيني، پاسخگويي سريع ، ارتباطات مؤثر و منحصر به فرد و امكان ارائه خدمات بهتر براي مشتريان خاص را فراهم ميآورد.سازمانها ميتوانند با بكارگيري تكنولوژي اطلاعاتي در «راستاي بهينه سازي تعاملات» با مشتري، با يادگيري از تعاملات گذشته، ديد 360 درجهاي از مشتري جهت بهينه سازي روابط آتي داشته باشند .سيستمهاي ذخيره‏سازي داده‏ها و داده كاوي رايجترين و بيشترين سيستم‏هاي مورد نياز در بهبود قابليت‏هاي CRM هستند، چرا كه با جمعآوري حجم زيادي از اطلاعات، اجازه استخراج الگوها و ساير موارد ذكر شده در فوق را به سازمانها ميدهند. همچنين بكارگيري تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات امكان برقراري تعاملات منحصر به فرد با مشتريان از طريق وب سايت ها، مراکز تماس و كيوسك ها را فراهم آورده و از سوي ديگر به شناسايي راه هايي براي انتشار و دسترسي به اطلاعات در داخل سازمان كمك شاياني مي‏نمايد.(ذگردی، 1386) عوامل اصلي موفقيت اجراي سيستم هاي CRM را ميتوان مديريت پروژه (متدولوژي پروژه يا مراحل آن، آموزش مناسب كاربران و تيم پروژه) برشمرد كه مدير پروژه بايد مديري چند مهارته داراي تخصص‏هاي گوناگون در زمينه‏هاي فني، كسب و كار و مديريت تغيير باشد. ) Mudambi , 2002،Ocker). اگر شرکتی برای پروژه موردنظر یک مدیر باتجربه، توانا و متخصص نداشته باشد، مسئله پیادهسازی سریع و موفق پروژه منتفی خواهد بود(مورل جی. شیلدز، 1383، ص58). تحقـيقات نشان داده است كه براي موفقيت طرح‏هاي CRM وجود گروه‏هاي مركب از متخصصين واحدهاي كسب و كار،IT و همينطور متخصصاني از مشاوران و فروشندگان حياتي است. Mudambi,2002)،Ocker) 2-14-3 ) نقش مديريت ارشد نقش مديريت ارشد در پشتيباني از يكپارچه سازي دانايي درباره مشتري در سازمان بسيار حائز اهميت مي‏‏باشد. از آنجا كه مديريت ارشد نقشي كليدي در شكلدهي رفتارهاي سازمان و ايجاد محيطي هدايت كننده يا بازدارنده براي فرآيندهاي خلق دانايي مشتري دارد، ميتواند تاثير بسزايي در موفقيت اين رابطه داشته باشد. همچنين مديريت ارشد با شفاف سازي هدف سازمان براي كاركنان باعث مي شود كه آنها در جهت رسيدن به اين هدف تلاش كنند. مديريت ارشد بايستي چشم انداز مشخصي از فعاليتهاي CRM و اهداف آن، به كاركنان ارائه نموده، و همچنين بايد در جهت ارتقاء سطح كمي و كيفي برنامه هاي آموزشي و يادگيري سازمان، افزايش مهارت و دانايي پرسنل، ايجاد انگيزش و تعهد براي كاركنان و كاهش مقاومت در آنها گام برداشته و نسبت به آنها متعهد باشد. وبستر در سال 1988 ، ادعا مي كند كه مديريت ارشد سازمان بايد از ديدگاه مشتري محور پشتيباني كند و بازاريابي و تمركز مشتري در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه سازد. در گزارش متاگروپ در سال 1998 بر تعهد و پشتيباني مديريت ارشد به عنوان يكي از فاكتورهاي كليدي در اجراي موفق CRM تاكيد شده است. در واقع مديريت مشتري محور نياز به حمايت و تعهد مديريت ارشد در كليه مراحل اجراي CRM دارد در غير اينصورت CRMسريعاً با شكست مواجه ميشود. 2-14-4 ) پرسنل هر چند تكنولوژي و فرايندهاي كسب و كار، هر دو براي موفقيت فعاليتهاي CRM مهم هستند، اما در واقع كاركنان بلوكهاي ساختماني ارتباطات با مشتري مي باشند. در نتيجه بخش مهمي از CRM افراد هستند نه تكنولوژي. در واقع بازاريابي داخلي از تعامل منابع انساني و بازاريابي شكل مي گيرد. از مشخصه‏هاي فرآيند بازاريابي داخلي آموزش و يادگيري، روابط داخلي و سيستمهاي تشويقي ميباشد. در واقع كاركنان بايستي ياد بگيرند كه بازاريان پاره وقت باشند و هر يك بايد مهارتهاي خاصي در برقراري ارتباط با مشتريان داشته باشند. مهارتهاي اجتماعي زيادي چون فهم متفاوت بودن شخصيتها، تئوري شخصيتها، ارتباطات و شناختهاي شخصي. كاركنان بايستي آنقدر خبره باشند كه نه تنها آگاهي جامعي از وظايف محوله خود داشته باشند، بلكه بتوانند اطلاعات را مديريت كرده و با مشتريان براساس تجارب بدست آمده از آنها رفتار كنند. با ايجاد سيستمهاي ارزيابي و تشويق، كاركنان براي تلاش درجهت نيل به اهداف سازمان انگيزه پيدا ميكنند و رفتار آنان با تلاش جهت ايجاد و يكپارچه سازي اطلاعات مشتري در راستاي اهداف سازمان قرار ميگيرد. نقش مديريت ارشد و سيستم هاي ارزيابي و تشويق كاركنان به جهت نقش آنها در تأثير متقابلي كه در به اشتراك نهادن اطلاعات مشتري در سازمان دارند، مهم است. سازمانها بايد پرسنلشان را كه ارائه دهندگان اصلي خدمات هستند، آموزش دهند و بر نقش حياتي آنها در جذب مشتري تاكيد كنند. تحقيقات نشان داده است كه پرسنل براي گوش دادن به صداي مشتري، از عناصر كليدي ميباشند. چنانچه دو شرط زير برقرار باشند، مشتريها به بهترين خدمات دست مييابند. اول آنكه پرسنل جهت ارائه سرويس به موقع به مشتري اختيار عمل كافي داشته باشند. دوم آنكه سازمانها سيستمي براي شنيدن و پاسخگويي به اطلاعات جمع آوري شده از مشتري داشته باشند. در واقع سازمانها با مجهز كردن ارائه دهندگان خدمت به مهارتهاي برخورد و تعامل با مشتري ميتوانند ارائه خدمات را بهبود بخشيده و سيكل زماني ارائه خدمات را كاهش دهند. زيرا بازار دروني و بازار بيروني آينه هم هستند و بطور مستقيم بهم مربوطند. وقتي رضايت در هر دو مشتريان دروني و بيروني وجود داشته باشد در هماهنگي ايجاد ميشود. 2-14-5 ) استراتژی واژه استراتژی از لغت یونانی"استرات گوس" یا "استراتگی" به معنای "هنر ژنرالها" اقتباس شده است. در ارتش، استراتژی کار ژنرالهاست، کما اینکه در کسب و کار نیز وظیفه مدیران ارشد است. برای استراتژی تعاریف متعددی ذکر شده و هر یک از این تعاریف ابعادی از مفهوم استراتژی را مورد توجه قرار داده است. هنری مینتز برگ به عنوان یکی از متاخرین در این حوزه برای استراتژی پنج معنی پیشنهاد می‏کند: : استراتژی به معنی طرح، استراتژی به معنی تمهید، استراتژی به معنی الگو، استراتژی به عنوان وضعیت واستراتژی به معنی دیدگاه،(وفا غفاریان، ص44). بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس"گروه مشاورین بوستون"استراتژی را " ایجاد یک مزیت منحصربفرد برای تمایز سازمان ازرقبا" تعریف میکند و اساس کار را مدیریت این تمایز میداند (همان،ص15). محيط جهاني بسيار رقابتي بازارهاي امروز، فشارهايي را براي كاهش هزينهها و در عين حال متماير سازي خود از طريق بهبود خدمات به مشتريان در جهت كسب درآمد اعمال ميكنند. فرض اساسی CRM اين است كه اگر سازماني نحوه مديريت ارتباط با مشتريانش را بهبود دهد بهره وري و رضايت مشتري افزایش یافته و شرکت به عملكردهاي بهتر دست مییابد. با اين حال سازمان ها بايد از نگريستن به CRM به عنوان يك راه حل مقابله با فشارهاي رقابتي اجتناب كنند. چون مديريت ارتباط با مشتري چيزي بيشتر از اين ها است و طرحي است كه بايد به صورت يك استراتژي سازماني به آن نگريسته شود. توانمندي مشتريگرايي يك سازمان دردل مفروضات مربوط به رضايت مشتري، بهرهوري و عملكرد مالي سازمان جاي دارد. بر اساس تئوری‏هاي بازاريابي، سازماني كه بخواهد موفق باشد بايد تمام تلاش هاي خود را به سمت ارضاي نيازها و خواسته‏هاي مشتريان يا به عبارتي مديريت نيازهاي مشتري به صورتي سودآور سوق دهد. اين به اين معنا است كه سازمانها بايد به ارائه و حفظ ارزش به مشتري به طريقي موثرتر از رقبايشان بپردازند. سازمانهايي كه اينچنين عمل ميكنند با واژههايي چون بازارگرا ، مشتري محور، مشتريگرا و امثالهم توصيف ميشوند. دی (Dey,1999) اظهار میداردكه چنين سازمانهاي بازارگرايي با عبارت توانايي فوق العاده در درک، جذب و حفظ مشتريان ارزشمند مشخص مي‏شوند. و داراي سه مولفه بازارگرايي يعني: فرهنگ سازماني برونگرا با تمركز بر ارزش افزوده. توانمندي‏هاي عالي حس كردن بازار، ايجاد رابطه و تفكر استراتژيك. ساختاري كه كل سازمان را وادار به پيش بيني و پاسخ به شرايط در حال تغيير به مشتري و بازار مي‏كند. ( & Mudambi ,2002، Ocker) 2-14-6 ) فرهنگ تاکنون تعاریف مختلفی از فرهنـگ ارائه شده اسـت. افجـه(1380)، به نقـل از ساث(1985)، مینویسد فرهنگ، عبارت است از احساس و فهم مشترک از پدیدهها که اغلب اعضای سازمان در عمومیت جامعه سازمانی با هم شریک میشوند. (افجه، 1380، ص298) بدون شك فرهنگ سازمان عامل محوري در تعيين آمادگي هر سازمان براي اجراي طرح هاي CRM است. در یک تعریف روشن و جامع میتوان گفت: فرهنگ سازمانی الگویی از اندیشهها و باورهای مشترک است که به اعضای یک نهاد، معنی و مفهوم می‏بخشد و برای رفتار آنان در سازمان دستورهایی فراهم میآورد (ابزاری و عبدالمنافی، 1384، ص3). فرهنگ مهم است، زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی (که همیشه در کارند) ممکن است پیامدهای پیش‏بینی نشده و ناخواسته داشته باشد. (حاجی کریمی و حسینی، 1389، ص 57). بولتون (Bolton,2004) درخصوصویژگی‏های فرهنگی یک سازمان مشتری‏محور چنین می‏گوید:فرآیندهای کسب وکار مشتریمحور در هریک از بخشهای سازمان دیده میشوند. در چنین سازمانی همه باید به مشتری احترام گذاشته و هر کارممکن را انجام دهند تا اعتماد مشتریان را جلب کنند. کارکنانی که تماس مستقیم با مشتری دارند از "رابطه ویژه"ای برخوردار بوده و در نتیجه مسوولیت بخصوصی برعهده دارند. این کارکنان باید مشتری را در خصوص بهترین انتخاب ممکن و با نیت انتفاع بلندمدت یاری رسانند.کارکنان مزبور باید آموزش دیده وتشویق شوند که همیشه در جهت رفاه مشتری و اندیشه سود بلندمدت فکر کرده و رفتار کنند. حتی وقتی که یک تصمیم فردی مشتری، تصمیم خوشایندی برای سود کوتاه مدت سازمان نباشداین ادعا باز هم مورد تاکید است. کارکنان باید تلاش کنند تا نماینده مورد اعتماد مشتری باشند، ومشتری را تا سرمنزل مقصود و دور از ذهن وی هدایت کنند. سازمان باید این روابط را با برنامهریزی حول نیازها وخواستههای مشتری و نه حول اهداف شرکت پشتیبانی کند.سازمان باید برشنیدن صدای مشتری تمرکز کند و نه اینکه مشتریان را مجبور کند یا تشویق نماید که به پیام سازمان گوش فرا دهند. در سایه گفتگوی آگاهانه و هوشمندانه با مشتریان، فعالیتهای CRM، بازاریابی با استفاده از پایگاه داده، بازاریابی پایگاه داده الکترونیک، از جایگاه سنتی خود فاصله گرفته ونقش فرعی به خود گرفتهاند.(Mike,2004,p.49) صاحب نظران فرهنگ سازماني را از سه ديدگاه فرهنگ يكپارچه ، فرهنگ متمايز شده و فرهنگ جزءجزء شده تفسير ميكنند. فرهنگ يكپارچه سازماني داراي اجماع نظر مشتركي حول ارزش هاي مفروضات و رفتارهاست اين اجماع نظر به اعضاي سازمان نوعي هويت جمعي مي بخشد كه نگرش ها و رفتارهاي كاري آنها را هدايت ميكند مقاومت در برابر طرحهاي جديد مي تواند با عدم سازگاري ارزش ها و مفروضات فرهنگي سازمان تشريح شود . فرهنگ متمايز شده سازماني مجموعهاي از كل فرهنگها است كه به موجب آن در هر گروه فرهنگ متجانس سازماني به وجود ميآيد و تعارض بين ذينفعان به منافع سازمان آنها اسناد داده ميشود. در فرهنگ جزء جزء شده سازماني محيـط فرهنگي پر از نشـانهها و رفتارهاي متناقض و مبهم ميشود. نظريه سازمان ميزان ادغام و يكپارچگي فرهنگ سازماني را با مؤلفه‏هاي استراتژيك اهداف كلي وجزئي و ستاده‏هاي مورد انتظار نشان داده فرهنگي سازماني ميتواند بر روي تمام عملكرد سازماني تاثير گذارد. بررسي‏هاي مختلف نشان مي‏دهند كه نوآوري‏هاي توانمند شده توسطIT (مثل CRM) در فرهنگ‏هاي يكپارچه داراي تعاملات همكارانه مشترك و مبتني بر اعتماد كه در آن كاركنان توانمند گشته و تغييرات آزادانه صورت ميگيرد. و نيز سازمانهايي كه نگرش مثبتي نسبت به فن آوري دارند بيشترين موفقيت را كسب ميكنند. مديريت ارتباط با مشتري در سراسر سازمان به كاركنان نوعي نگرش فراگير و سازگار نسبت به مشتريان شركت تقديم ميكند. پس فرهنگ مناسب سازمان بايد فرهنگي باشد كه اطلاعات داراي كيفيت بالاي مشتريان را به نحوي بين کاركنان به اشتراك گذارد كه مخازن غني دانش مشتري حفظ و نگهداري گشته و در دسترس تمامي كاركنان قرار گیرد. ( & Mudambi, 2002،Ocker) 2-14-7) مدیریت تغییر این مهم است که مد نظر داشته باشیم؛ حرکت به سمت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری با تأکیدی که بر مشتری دارد تأثیر عمیق بر کارمندان میگذارد چرا که این تغییر حتی راههای انجام کار آنها را نیز تغییر میدهد (Peppard,2000). با تغییر بازارها، نیازهای مشتریان و در نتیجه استراتژی بازایابی نیز تغییر خواهد نمود لذا ساختار شرکتها نیز بر اساس تغییر استراتژی باید دوباره طراحی گردد. اگر این فرآیند صورت نگیرد مطمئنا استراتژی‏های بازاریابی با شکست مواجه خواهد شد. در طراحی ساختار، وظایف باید بگونهای بین واحدهای مختلف تقسیم گردد که رسیدن به نتایج و اهداف را سریعتر امکانپذیر نماید. علاوه بر آن کارکنان نیز باید تغییر نمایند و دانش خود را بروز رسانی کنند. 2-15) مدیریت ارتباطات گرچه CRM یک مفهوم نوین است، اما اصول آن از مدتهاي مديد وجود داشته است. بازاريابان، همواره ارتباطات نزديك با مشتريان را ترويج كردهاند. سودآوري مشتري نيز به طور چشمگيري براي ساليان متمادي مد نظر بوده است. زيرا بسياري از سازمانها بر مبناي محصول يا خطوط كانال ارتباطي كه در مقابل مشتري قرار ميگيرد، سازماندهي شدهاند. به طريق مشابه، مفهوم سفارش سازي انبوه براي نزديك به يك دهه در ادبيات موضوع مطرح بوده است. تمام موارد ذكر شده اساساً در حد مفاهيمي نظري به شكل آرزوها و نه يك واقعيت تجاري، باقي مانده بودند ولي امروزه، به دليل پيشرفتهاي صورت گرفته در فناوري اطلاعات و ارتباطات، وعده ارتباطات فرد به فرد، تجزيه و تحليل ارزش مشتري و توليد انبوه سفارش امكانپذير گرديده است. مديريت ارتباط با مشتري از اهرم فناوري براي هماهنگي تعاملات سازمان با هدف بنا كردن وفاداري طولاني مدت بهره ميجويد. پيشرفتهاي تكنولوژيك در دهه گذشته كسب و كار را به ارتباطات با مشتري تبديل كرده است. (محرابی و همکاران، 1389، ص62) 2-16) حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد پشتیبانی از یکپارچه‏سازی دانایی درباره مشتری در سازمان بسیار حائز اهمیت است. از آنجا که مدیریت ارشد در شکل‏دهی رفتارهای سازمان و ایجاد محیطی هدایت‏کننده یا بازدارنده برای فرایندهای خلق دانایی مشتری نقش کلیدی دارد، می تواند تأثیر بسزایی در موفقیت این رابطه داشته باشد. هم چنین مدیریت ارشد با شفاف سازی هدف سازمان برای کارکنان باعث می شود که آنها در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند. مديريت ارشد بايستي چشم انداز مشخصي از فعاليتهاي CRM و اهداف آن، به كاركنان ارائه نموده، و همچنين بايد در جهت ارتقاء سطح كمي و كيفي برنامه هاي آموزشي و يادگيري سازمان، افزايش مهارت و دانايي پرسنل، ايجاد انگيزش و تعهد براي كاركنان و كاهش مقاومت در آنها گام برداشته و نسبت به آنها متعهد باشد. وبستر در سال 1988 ، ادعا ميكند كه مديريت ارشد سازمان بايد از ديدگاه مشتري محور پشتيباني كند و بازاريابي و تمركز مشتري در فرايند برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه سازد. در گزارش متاگروپ در سال 1998 بر تعهد و پشتيباني مديريت ارشد به عنوان يكي از فاكتورهاي كليدي در اجراي موفق CRM تاكيد شده است. در واقع مديريت مشتري محور نياز به حمايت و تعهد مديريت ارشد در كليه مراحل اجراي CRM دارد، در غير اينصورت CRMسريعاً با شكست مواجه ميشود. (اسکندری و پورسعید، 1389، ص157) 2-17) مدلهاي موجود در زمينه آمادگي مديريت ارتباط با مشتري مدل همراستايي سه بعدي آمادگي مديريت ارتباط با مشتري ابعاد سه گانه همراستايي شامل ابعاد فكري، اجتماعي و تكنولوژيكي ميباشد. در بعد فكري شاخص هاي زير مد نظر قرار گرفته است: استراتژي، ساختار سازماني و برنامه ريزي در بعد اجتماعي شاخص هاي زير مد نظر قرار گرفته است: فرهنگ سازماني ، دانش حوزه کاری و تعامل ذينفعان.و در بعد تكنولوژيكي شاخصهاي برنامهی کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری، مديريت دانش و ظرفیتIT مورد توجه قرار گرفته است. (Ocker & Mudambi, 2003) مدل شرك فايرست ويو شركت فرست ويو ابزاري را براي سنجش آمادگي در زمينه مديريت ارتباط با مشتري توسعه داده است كه در اين ابزار 8 عامل را مورد سنجش قرار داده و بر اساس آن ميزان آمادگي سازمان را در اين حوزه مي‏سنجد اين حوزه ها عبارتند از شناسايي مشتريان، استراتژي، اهداف سازماني، شناخت ذينفعان، فرايند، تكنولوژي، بكارگيري و سنجش. اين ابزار براي هر يك از اين حوزه ها سوالاتي طراحي كرده است كه براساس امتيازات كسب شده ميزان آمادگي مشخص ميگردد. مدل شركت TGO شركت مشاوره TGO كه در زمينه پياده سازي سيستم هاي مديريت ارتباط با مشتري و سيستم‏هاي برنامه ريزي منابع شركت فعاليت ميكند ابزاري را توثعه داده است كه بر اساس حوزه هاي زير آمادگي سازمان در زمينه مديريت ارتباط با مشتري را ميسنجد: منابع لازم براي اجراي مديريت ارتباط با مشتري، اهداف سازماني، فلسفه مديريت ارتباط با مشتري در سازمان، ميزان تجربه در موارد مواجهه با مشتري، زير ساخت فناوري اطلاعات، آموزش، پشتيباني نرم افزار، سنجش نتايج و پيش بيني آينده.( HYPERLINK "http://www.tgo.ca" http://www.tgo.ca) بخش دوم: رویکرد فازی کاربرد مجموعه هاي فازي در مسائل تصميم گيري يکي از مهم ترين و کارآمدترين کاربردهاي اين تئوري در مقايسه با تئوري مجموعه هاي کلاسيک مي‌باشد. در واقع تئوري تصميم گيري فازي تلاش مي‌کند که ابهام و عدم قطعيت هاي ذاتي موجود در ترجيحات، اهداف و محدوديت هاي موجود در مسائل تصميم گيري را مدل کند. (Kahraman et al,2009) تعلق يا عضويت يک عضو به يک مجموعه مفهومي کاملاً قطعي و دقيق است. بنابراين يک شي يا عضو يک مجموعه است و يا نيست. پس تابع عضويت فقط مي‌تواند دو مقدار0و1را داشته باشد. به منظور توصيف تغييرات تدريجي و اندک لطفي زاده درجات بين0 و 1 و مفهوم عضويت درجه بندي شده را معرفي کرده است. براي اين منظور تابع عضويت µ تعريف مي‌شود که همواره مقاديري از بازه [0و1] را شامل مي‌شود. يک عدد فازي به وسيله يک بازه از اعداد حقيقي که هر کدام يک درجه عضويت بين 0و1 را دارند مشخص مي‌شود (Deng,1999). 2-18) تصميم‌گيري با معيارهاي چندگانه در علم تصميم‌گيري كه در آن انتخاب يك راهكار از بين راهكارهاي موجود و يا اولويت‌بندي راهكارها مطرح است،‌ چند سالي است كه روشهاي تصميم‌گيري با معيار‌هاي چندگانه يا MCDM جاي خود را باز كرده‌اند. (قدسي‌پور، 1387) در اين گونه تصميم گيريها چندين شاخص يا هدف که گاه با هم متضاد هستند در نظر گرفته مي‌شوند. اگر در تصميم‌گيري با معيارهاي چندگانه (MCDM) منظور از معيار شاخص باشد آنرا به نام تصميم‌گيري با شاخص‌هاي چندگانه (MADM)مي‌شناسند و اگر منظور از معيارهاي چندگانه هدف باشد آن را به نام تصميم‌گيري با اهداف چندگانه (MODM) گويند. (حبيبي، 1390) در مدلهاي تصميم‌گيري با شاخص‌هاي چندگانه (MADM)، انتخاب يک گزينه از بين گزينه‌هاي موجود مد نظر است. در يک تعريف کلي تصميم‌گيري چند شاخصه به تصميمات خاصي (از نوع ترجيحي) مانند ارزيابي، اولويت گذاري و يا انتخاب از بين گزينه‌هاي موجود (که گاه بايد بين چند شاخص متضاد انجام شود) اطلاق مي‌گردد. مدلهاي تصميم‌گيري سلسله‌مراتبي AHP ومدل ANP نيز از نوع مدل تصميم‌گيري چندشاخصه هستند. مدلهاي تحليل شبکه صورت گسترده‌تر فرايند تحليل سلسله‌مراتبي مي‌باشند. اما بطور کلي از اصول ابتدائي فرايندهاي تحليل سلسله‌مراتبي پيروي مي‌کنند. بنابراين قبل از تشريح مدل تحليل شبکه مقدمه‌اي بر فرايند تحليل سلسله مراتبي مطرح مي‌گردد. 2-18-1 ) فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي يکي از نخستين روشهاي تصميم‌گيري با شاخص‌هاي چندگانه (MADM) روش تحليل سلسله‌مراتبي (AHP) ميباشد که بيش از ساير روشها در علم مديريت مورد استفاده قرار گرفته است. فرايند تحليل سلسله‌مراتبي يكي از معروفترين فنون تصميم‌گيري چند منظوره است كه اولين بار توسط توماس الساعتي عراقي الاصل در دهه 1970 ابداع گرديد. فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي منعكس كننده رفتار طبيعي و تفكر انساني است. اين تكنيك، مسائل پيچيده را بر اساس آثار متقابل آنها مورد بررسي قرار مي‌دهد و آنها را به شكلي ساده تبديل كرده به حل آن مي‌پردازد. فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي در هنگاميكه عمل تصميم‌گيري با چند گزينه رقيب و معيار تصميم‌گيري روبروست مي‌تواند استفاده گردد. معيارهاي مطرح شده مي‌تواند كمي ويا كيفي باشند. اساس اين روش تصميم‌گيري بر مقايسات زوجي نهفته است. تصميم گيرنده با فرآهم آوردن درخت سلسله‌مراتبي تصميم آغاز مي‌كند. درخت سلسله مراتب تصميم، عوامل مورد مقايسه و گزينه‌هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي‌دهد. سپس يك سري مقايسات زوجي انجام مي‌گيرد. اين مقايسات وزن هر يك از فاكتورها را در راستاي گزينه‌هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم نشان مي‌دهد. در نهايت منطق فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي به گونه‌اي ماتريسهاي حاصل از مقايسات زوجي را با يكديگر تلفيق مي‌سازد كه تصميم بهينه حاصل آيد. 2-18-1-1) اصول فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي توماس ساعتي (بنيان گزار اين روش) چهار اصل زير را به عنوان اصول فرآيند تحليل سلسله‌مراتبي بيان نموده و كليه محاسبات، قوانين و مقررات را بر اين اصول بنا نهاده است. اين اصول عبارتند از: شرط معكوسي: اگر ترجيح عنصر A بر عصر B برابر n باشد، ترجيح عنصر B بر عنصر A برابر 1/n خواهد بود. اصل همگني: عنصرA با عنصر B بايد همگن و قابل مقايسه باشند. به بيان ديگر برتري عنصر A بر عنصر B نمي‌تواند بي نهايت يا صفر باشد. وابستگي: هر عنصر سلسله‌مراتبي به عنصر سطح بالاتر خود مي‌تواند وابسته باشد و به صورت خطي اين وابستگي تا بالاترين سطح مي‌تواند ادامه داشته باشد. انتظارات: هرگاه تغييري در ساختمان سلسله‌مراتبي رخ دهد پروسة ارزيابي بايد مجدداً انجام گيرد. (قدسي پور،1387). 2-18-1-2) مدل فرايند تحليل سلسله‌مراتبي بكارگيري اين روش مستلزم چهار قدم عمده زير مي‌باشد: گام اول: مدل سازي در اين قدم، مسأله و هدف تصميم‌گيري به صورت سلسله‌مراتبي از عناصر تصميم كه با هم در ارتباط مي‌باشند، در آورده مي‌شود. عناصر تصميم شامل «شاخصهاي تصميم‌گيري» و «گزينه‌هاي تصميم» مي‌باشد. فرايند تحليل سلسله‌مراتبي نيازمند شكستن يك مساله با چندين شاخص به سلسله‌مراتبي از سطوح است. سطح بالا بيانگر هدف اصلي فرايند تصميم‌گيري است. سطح دوم، نشان دهنده شاخص‌هاي عمده و اساسي (كه ممكن است به شاخص‌هاي فرعي و جزئي تر در سطح بعدي شكسته شود) مي‌باشد. سطح آخر گزينه‌هاي تصميم را ارائه مي‌كند. در شكل 2-6 سلسله مراتب يك مساله تصميم نشان داده شده است (مهرگان،1383). شکل 2-6: نمايش گسترده فرايند تحليل سلسله‌مراتبي گام دوم: قضاوت ترجيحي (مقايسات زوجي) شامل انجام مقايساتي بين گزينه‌هاي مختلف تصميم،‌ بر اساس هر شاخص و قضاوت در مورد اهميت شاخص تصميم با انجام مقايسات زوجي ميباشد. بعد از طراحي سلسله مراتب مساله تصميم، تصميم گيرنده مي‌بايست مجموعه ماتريسهايي كه به طور عددي اهميت يا ارجحيت نسبي شاخص‌ها را نسبت به يكديگر و هر گزينه تصميم را با توجه به شاخص‌ها نسبت به ساير گزينه‌ها اندازه‌گيري مي‌نمايد، ‌ايجاد كند. اين كار با انجام مقايسات دو به دو بين عناصر تصميم (مقايسه زوجي) و از طريق تخصيص امتيازات عددي كه نشان دهنده ارجحيت يا اهميت بين دو عنصر تصميم است، صورت مي‌گيرد. براي انجام اين كار معمولا از مقايسه گزينه‌ها يا شاخص‌هاي i ام نسبت به گزينه‌ها يا شاخص‌هاي j ام استفاده مي‌شود كه در جدول 2-4 نحوه ارزش گذاري شاخص‌ها نسبت به هم نشان داده شده است. جدول 2-4: ارزش گذاري شاخص‌ها نسبت به هم ارزشوضعيت مقايسه i نسبت به jتوضيح1ترجيح يکسان Equally Preferredگزينه يا شاخص i نسبت به j اهميت برابر دارد و يا ارجحيتي نسبت به هم ندارند.3کمي مرجح moderately Preferredگزينه يا شاخص i نسبت به j كمي مهمتر است.5خيلي مرجح Strongly Preferredگزينه يا شاخص i نسبت به j مهمتر است.7خيلي زيادمرجح very stronglyPreferredگزينه i داراي ارجحيت خيلي بيشتري از j است.9كاملاً مرجح Extremely Preferredگزينه i از j مطلقاً مهمتر و قابل مقايسه با j نيست.2و4و6و8بينابينارزشهاي بين ارزشهاي ترجيحي را نشان مي‌دهد مثلا 8، بيانگر اهميتي زيادتر از 7 و پايين‌تر از 9 براي i است. گام سوم: محاسبات وزن‌هاي نسبي تعيين وزن «عناصر تصميم» نسبت به هم از طريق مجموعه‌اي از محاسبات عددي قدم بعدي در فرايند تحليل سلسله‌مراتبي است. انجام محاسبات لازم براي تعيين اولويت هر يك از عناصر تصميم با استفاده از اطلاعات ماتريس‌هاي مقايسات زوجي صورت مي‌گيرد. نتايج مقايسه‌هاي زوجي در قالب يک ماتريس نمايش داده مي‌شود که به آن سوپرماتريس اوليه (ناموزون) گويند. برمبناي نظريه ساعتي پس از تشکيل سوپرماتريس اوليه، گام بعدي تعيين اولويت است. براي تعيين اولويت از مفهوم نرمال سازي و ميانگين موزون استفاده مي‌شود. (Saaty,1990). پس از نرمال کردن از مقادير هر سطر ميانگين موزون گرفته خواهد شد. براي نرمال کردن مقادير بدون استفاده از نرم‌افزار از فرمول زير استفاده مي‌شود: در اين فرمول rij درايه نرمال شده متناظر با درايه aij در سوپرماتريس اوليه است. البته لازم به توضيح است نظر به گستردگي موضوع در اکثر مطالعات براي نرمال کردن از نرم‌افزارهاي آماري مربوط استفاده شده است. براي محاسبه دستي، مجموع اعداد هر ستون از ماتريس مقايسات زوجي را محاسبه كرده، سپس هر عنصر ستون را بر مجموع اعداد آن ستون تقسيم مي‌كنيم. ماتريس جديدي كه بدين صورت بدست مي‌آيد، «ماتريس مقايسات نرمال شده» ناميده مي‌شود. ميانگين اعداد هر سطر از ماتريس مقايسات نرمال شده را محاسبه مي‌كنيم. اين ميانگين وزن نسبي عناصر تصميم با سطرهاي ماتريس را ارائه مي‌كند. گام چهارم: ادغام وزنهاي نسبي به منظور رتبه‌بندي گزينه‌هاي تصميم، در اين مرحله بايستي وزن نسبي هرعنصر را در وزن عناصر بالاتر ضرب كرد تا وزن نهايي آن بدست آيد. با انجام اين مرحله براي هر گزينه، مقدار وزن نهايي بدست مي‌آيد. سازگاري در قضاوت‌ها نرخ سازگاري نشان مي‌دهد تا چه اندازه مي‌توان به اولويت‌هاي تعيين شده اعتماد کرد. تقريباً تمامي محاسبات مربوط به فرايند تحليل سلسله‌مراتبي بر اساس قضاوت اوليه تصميم گيرنده كه در قالب ماتريس مقايسات زوجي ظاهر مي‌شود، صورت مي‌پذيرد و هر گونه خطا و ناسازگاري در مقايسه و تعيين اهميت بين گزينه‌ها و شاخص‌ها نتيجه نهايي به دست آمده از محاسبات را مخدوش مي‌سازد. نرخ ناسازگاري كه در ادامه با نحوه محاسبه آن آشنا خواهيم شد، وسيله‌اي است كه سازگاري را مشخص ساخته و نشان مي‌دهد كه تا چه حد مي‌توان به اولويتهاي حاصل از مقايسات اعتماد كرد. براي مثال اگر گزينه A نسبت به B مهمتر (ارزش ترجيحي 5) و B نسبت به C نسبتاً مهمتر (ارزش ترجيحي 3) باشد، آنگاه بايد انتظار داشت A نسبت به C خيلي مهمتر (ارزش ترجيحي 7 يا بيشتر) ارزيابي گردد يا اگر ارزش ترجيحي A نسبت به B، 2 و B نسبت به C،‌ 3 باشد آنگاه ارزش A نسبت به C بايد ارزش ترجيحي 4 را ارائه كند. شايد مقايسه دو گزينه امري ساده باشد، اما وقتيكه تعداد مقايسات افزايش يابد اطمينان از سازگاري مقايسات به راحتي ميسر نبوده و بايد با به كارگيري نرخ سازگاري به اين اعتماد دست يافت. تجربه نشان داده است كه اگر نرخ ناسازگاري كمتر از 10/0 باشد سازگاري مقايسات قابل قبول بوده و در غير اينصورت مقايسه‌ها بايد تجديد نظر شود. قدم‌هاي زير براي محاسبه نرخ ناسازگاري به كار گرفته مي‌شود: گام 1. محاسبه بردار مجموع وزني: ماتريس مقايسات زوجي را در بردار ستوني «وزن نسبي» ضرب مي‏کنيم. بردار جديدي را كه به اين طريق بدست مي‌آيد، بردار مجموع وزني ناميده ميشود. گام 2. محاسبه بردار سازگاري: عناصر بردار مجموع وزني را بر بردار اولويت نسبي تقسيم کرده، بردار حاصل بردار سازگاري ناميده مي‌شود. گام 3. بدست آوردن max: ميانگين عناصر بردار سازگاري max را به دست مي‌دهد. گام 4. محاسبه شاخص سازگاري (CI): شاخص سازگاري بصورت زير تعريف مي‌شود: 228600026733500 n عبارتست از تعداد گزينه‌هاي موجود در مساله بيشتر مواقع به جاي محاسبه max از روش تقريبي ميانگين هندسي استفاده مي‌شود. L=1ni=1nAWiWi - پارامتر L مقدار تقريبي max است. - بردار AWi برابراست با حاصلضرب ماتريس مقايسه زوجي معيارها ضربدر بردار ويژه (اولويتها) - بردار Wi نيز همان بردار ويژه يا بردار اولويت معيارها است. بنابراين کافيست تا پس از محاسبه AWi هريک از درايه‌هاي اين بردار را بر درايه متناظر بردار Wi تقسيم نموده و سپس مقادير بدست آمده را جمع نمود. با تقسيم عدد حاصل بر تعداد معيارهاي (n) مقدار L بدست خواهد آمد. گام 5. محاسبه شاخص تصادفي: شاخص تصادفي بودن از جدولي مانند 2-5 يا 2-6 استخراج مي‌شود. جدول 2-5: شاخص تصادفي بودن (RI)؛ منبع:مهرگان،1383 10987654321N51/145/141/132/124/112/19/058/000RI جدول 2-6: شاخص تصادفي بودن (RI) تا 15 معيار (منبع: Bowen,2009) n23456789101112131415R.I058/09/012/124/132/141/145/149/151/148/156/157/159/1 گام 6. محاسبه نسبت سازگاري: نسبت سازگاري از تقسيم شاخص سازگاري بر شاخص تصادفي بدست مي‌آيد. نسبت سازگاري 1/0 يا كمتر سازگاري در مقايسات را بيان مي‌كند ( مهرگان،1383) CR=CIRI 2-19)روش تحليل شبکه (ANP) روش تحليل شبکه‌اي به وسيله ساعتي و تا كيزاوا در سال 1986 پيشنهاد شد. اين روش در ادامه فرايند تحليل سلسله‌مراتبي ارائه شد. در واقعيت المان‌هاي موجود در ساختار سلسله‌مراتبي كه داراي ملاكهاي مختلفي هستند معمولا مستقل مي‌باشند ولي مولفه‌هاي سطح پايين تر ممكن است مولفه‌هاي سطح بالاتر را تحت شعاع قرار دهند. يك رابطه بازخور، در اين پروسه وجود دارد در نتيجه ساختار آن مشابه يك سيستم شبكه است. رابطه شبكه‌اي متد فرايند تجزيه و تحليل ANP نه تنها وابستگي بين ملاكهاي مختلف را مشخص مي‌كند بلكه وزن نسبي هر مولفه را نيز محاسبه مي‌كند. شکل 7-۲ به صورت خيلي ساده الگوي ساختاري فرايند سلسله مراتب و فرايند تحليل شبکه را نشان مي‌دهد. جهت کمانها وابستگي را نشان مي‌دهد در حاليکه لوپها همبستگي داخلي بين عناصر را در يک خوشه يا گروه نشان مي‌دهد. همانطور که مشاهده مي‌شود ساختار سلسله‌مراتبي حالت خاص و ويژه اي از ساختار شبکه‌اي مي‌باشد. لازم به تذکر است در اين شکل براي سادگي بيشتر جهت درک مطلب از نمايش زير معيارها صرفنظر شده است. W1W3هدفمعيارهاگزينه‌ها هدفمعيارهاگزينه‌ها W1W2W1W3هدفمعيارهاگزينه‌ها هدفمعيارهاگزينه‌ها W1W2 شکل7-۲: ساختار سلسله‌مراتبي (AHP) و شبکه‌اي (ANP) نتيجه اين محاسبات يك ماتريس اصلي را شكل مي‌دهد. بعد از محاسبه رابطه بين اين سوپرماتريس و سنجش‌هاي كامل، امكان آن وجود دارد كه وزن بين معيارها و جايگزين‌ها (متغير) محاسبه شود. وزن بيشتر نشان دهنده‌ي الويت بيشتر است درنتيجه امكان آن وجود دارد كه بهترين متغير‌ها را انتخاب كرد. هر چه كه وزن سنگين‌تر باشد الويت بالاتري به آن داده خواهد شد در نتيجه امكان آن وجود دارد كه مناسب‌ترين متغيرها انتخاب شود. ژارخاريا و شانكار در سال 2007 از متد ANP براي انتخاب كارپردازان سيستم توزيع استفاده كردند. آنها مشخص كردند كه روش فرايند تجزيه و تحليل شبکه‌اي نه تنها يك درك بهتر از روابط پيچيده بين معيارهاي موجود در تصميم‌گيري برقرار مي‌كند بلكه موجب بهبود و اعتماد پذيري تصميم‌گيري نيز مي‌شود. چانگ و ديگران در سال 2005 سوپر ماتريس كه ساعتي پيشنهاد داد را مورد استفاده قرار دادند و ساختار ساده شده فرايند تجزيه و تحليل شبکه‌اي را پيشنهاد دادند تا در تحليل ورودي‌ها و خروجي‌هاي مختلف سيستم‌هاي توليد مورد استفاده قرار گيرد. بهترين تركيب زماني حاصل مي‌گردد كه نظر تمام اين خبرگان مورد استفاده قرار گيرد. فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي روشي است كه بيشتر در زمينه انتخاب چندين متغير امكان‌پذير كاربرد دارد. به عنوان مثال تخصيص و گردش منابع و افزايش اعتماد پذيري تصميمات در پروسه سنجش. روش تحليل شبکه که در سال 1966 توسط ساعتي معرفي شده است، فرم کلي‏تر روش تحليل سلسله‌مراتبي است. فرآيند تحليل شبکه، روش جامع وقدرتمندي را براي تصميم‌گيري دقيق با استفادهاز اطلاعات تجربي و يا قضاوت‌هاي شخصي هر تصميم گيرنده در اختيار نهاده و با فراهم کردن ساختاري براي سازماندهي معيارهاي متفاوت و ارزيابي اهميت و ارجحيت هر يک از آن‌ها نسبت به گزينه‌ها، فرآيند تصميم‌گيري را آسان مي‌کند . از جمله فرض‌هاي مهم روش تحيل سلسله‌مراتبي آن است که بخش‌ها يا شاخه‌هاي بالاتر سلسله مراتب، مستقل از بخش‌ها و سطوح پايينتر مي‌باشند. طبق اصل همبستگي، در اين روش عناصر هرسطح صرفاً به عناصر سطح بالاتر وابستهاند. يعني ضرايب اهميت هرسطح لزوماً بر اساس سطح بالاتر مشخص مي‌شوند. درحاليکه در بسياري از تصميم گيري‌ها نميتوان عناصر تصميم رابه صورت سلسله‌مراتبي مدل سازي کرد، چراکه در بيشتر اوقات عناصر با همديگر در تعامل بوده وبين گزينه‌هاي تصميم ومعيارهاي تصميم‌گيري روابط وهمبستگي متقابل وجود دارد. به همين دليل ساعتي روش تحليل شبکه رابراي حل مسائلي که در آن‌ها معيارها وگزينه‌ها از هم مستقل نيستند، ارائه داده است، بنابراين روش تحليل شبکه بر فرض استقلال بين معيارها وگزينه‌ها که يکي از محدوديت‌هاي روش تحليل سلسله‌مراتبي است غلبه مي‌کند. روش تحليل شبکه به تصميم گيرنده اجازه ساخت يک شبکه به جاي سلسله مراتب را مي‌دهد. اين امر امکان بررسي ارتباط داخلي بين عناصر رانيز ممکن مي‌سازد. گره‌هاي موجود دراين شبکه، معادل بامعيارها ياگزينه‌ها مي‌باشند وشاخه هايي که اين گره‌ها را به هم متصل مي‌کنند نيز معادل بادرجه وابستگي آن‌ها به همديگر مي‌باشند. تعيين روابط موجود در ساختار شبکه‌اي يا تعيين درجه وابستگي‌هاي متقابل بين معيارها باهم وگزينه ها، مهمترين کار روش تحليل شبکه است. ارتباط و وابستگي مي‌توانند به شکل ارتباط سطوح مختلف شبکه به صورت خارجي ياداخلي باشد. اهميت نسبي هرعضو از مجموعه – در سطح مربوط به خود – مشابه روش تحليل سلسله‌مراتبي به کمک مجموعه اي از مقايسه‌هاي زوجي انجام مي‌پذيرد. روش تحليل شبکه يکي از بهترين وکاملترين روش‌هاي تصميم‌گيري چند معياره است. در صورت وجود ارتباط داخلي بين عناصر تشکيل دهنده ساختار شبکه، اين روش پاسخهايي به مراتب بهتر و دقيقتر از ساير روش‌هاي تصميم‌گيري چند معياره عرضه مي کند. روش تحليل شبکه در حل مسائل مختلفي به کار رفته است که مهمترين آن‌ها در جدول 2-6 درج شده است. جدول 2-7: مهم ترين کاربردهای روش تحليل شبکه ارائه دهندهموضوعشانگ (2004)ارزيابي انتخاب پروژه حمل و نقليورداهوت (2004)انتخاب ابزار ماشينساعتي و نميرا (2003)پيش بيني بحران‌هاي ماليكرساك ات ال (2003)رابطه بين معيارها در برنامه ريزي توليدآگاروار و شانكار (2002)تجزيه وتحليل گزينه‌ها براي بهبود در اجراي زنجيره تأمينپارتر (2001)کمي کردن خدمت استراتژيکلي و كيم (2000)انتخاب پروژه سيستم اطلاعاتي در تحقيق ديگري آمده است، «فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي» يا (ANP) يکيازتکنيک‌هايتصميم‌گيري چندمعياره موسومبه«فرآيندتحليلسلسله‌مراتبي» يا (AHP) را با جايگزيني «شبکه» بجاي «سلسله مراتب» بهبود مي‌بخشد. فرآيند تحليل سلسله‌مراتبيکهدر دهه هفتاد ميلادي توسط ساعتي پيشنهاد گرديد، يکي از تکنيک‌هاي معروف تصميم‌گيري چند معياره است که يک مسئله تصميم‌گيري را به چند سطح مختلف تجزيه مي‌کند که مجموع اين سطوح تصميم، تشکيل يک سلسله‌مراتب را مي‌دهند. مطابق اصل همبستگي در (AHP) عناصر هر سطح صرفاً به عناصر سطح بالاتر وابسته اند، يعني ضرايب اهميت عناصر هر سطح لزوماً بر اساس سطح بالاتر مشخص مي‌شود؛ در حالي که در بيشتر اوقات بين آلترناتيوهاي تصميم و معيار‌هاي تصميم گيري، روابط و همبستگي متقابل وجود دارد. فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي مي‌تواند به عنوان ابزاري سودمند در مسايلي که تعامل بين عناصر سيستم تشکيل ساختار شبکه‌اي مي‌دهند به کار گرفته شود در حاليکه (AHP) روابط يک طرفه (يک سويه) را بين سطوح تصميم به کار مي‌گيرد. فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي شرايطي را مهيا مي‌کند که روابط متقابل بين سطوح تصميم‌گيري و معيارهاي تصميم به شکل کلي تري مورد بررسي و ملاحظه قرار گيرند. اگرچه فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي نيز يک مقياس اندازه گيري نسبي مبتني بر مقايسات زوجي را به کار مي‌گيرد، اما به مانند (AHP) يک ساختار اکيداً سلسله‌مراتبي را به مسئله تحميل نميکند، بلکه مسئله تصميم‌گيري را با به کارگيري ديدگاه سيستمي توأم با بازخورد، مدلسازي مي‌کند. در فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي اندازه گيري مقادير اهميت نسبي به مانند (AHP) با مقايسات زوجي و با کمک طيف 1تا9 انجام مي‌شود که در آن 1 نشان دهنده اهميت يکسان بين دو عامل و عدد 9 نشان دهنده اهميت شديد يک عامل نسبت به عامل ديگر مي‌باشد. رابطه aij=1/aji که aij نشان دهنده اهميت معيار i ام در مقايسه با معيار j ام مي‌باشد و aij=1 در مقايسات زوجي به منظور بهبود سازگاري قضاوتها در ماتريس قرار داده شده است . از يک ديدگاه کلي، فرآيند تجزيه و تحليل شبکه‌اي شامل دو مرحله است : اول تشکيل يا ساخت شبکه و دوم محاسبه اولويتهاي عوامل. به منظور تشکيل ساختار مسئله ، تمامي تعاملات بين عوامل بايستي مورد توجه قرار گيرد. وقتي که عامل Y وابسته به عاملX باشد، اين رابطه بصورت فلشي از X به Y نشان داده مي‌شود. همه اين روابط و همبستگي‌ها به وسيله مقايسات زوجي و روشي موسوم به سوپر ماتريس، ارزشيابي مي‌شود. سوپر ماتريس، ماتريسي از اثرات بين اجزاي شبکه مي‌باشد که از بردارهاي اولويت اين روابط به دست مي‌آيد. سوپر ماتريس يک سلسله مراتب که شامل سه سطح مي‌باشد، به صورت زير است: 1278255121920G C A00G C A که در آن w21 برداري است که اثر هدف آن را بر روي هر يک از معيارها نشان مي‌دهد، w32 ماتريس نشان دهنده اثر هر يک از معيار‌ها بر روي آلترناتيوها مي‌باشد و I يک ماتريس هماني است. سوپر ماتريس مزبور به منظور کاهش حجم محاسبه لازم جهت تعيين اولويتهاي کلي ايجاد مي‌شود که اين امر اثر تجمعي (کلي) هر عامل را بر روي هر يک از عوامل ديگر که با آنها در تعامل است، تعيين مي‌کند. وقتي که شبکه‌اي تنها شامل دو گروه (خوشه) يعني معيار‌ها و راهکار‌ها باشد، براي محاسبه وابستگي اجزاي يک سيستم مي‌توان از ديدگاه ساعتي و تاکيزاوا که در سال 1986 معرفي شده است، استفاده کرد. 2-19-1 )تفاوت‌هاي روش تحليل شبکه وروش تحليل سلسله‌مراتبي اساس هر دو روش تحليل شبکه وروش تحليل سلسله‌مراتبي، مقايسه‌هاي زوجي است اما اين دو روش تفاوتهايي نيز دارند که مهمترين آن‌ها به شرح زيراست : تفاوت عمده روش تحليل شبکه وتحليل سلسله‌مراتبي در ساختار تعريف مدل و ارتباط بين عناصر آن است. اين ارتباط در روش تحليل سلسله‌مراتبي تنها به صورت مستقل است درحالي که در روش تحليل شبکه، اين ارتباط مي‌تواند هم به صورت مستقل و هم به صورت وابسته به‏هم باشد. شکل 2-8: روش تحليل سلسله‌مراتبي وتحليل شبکه شکل 2-8- الف ساختار کلي روش تحليل شبکه و شکل 2-8-ب ساختار کلي روش سلسله ‌مراتبي را نشان مي‌دهد. مي‌توان گفت روش تحليل سلسله‌مراتبي حالت خاصي از روش تحليل شبکه محسوب مي‏‏شود، زيرا روش تحليل شبکه در حالت استقلال داخل يک خوشه و بين چند خوشه نيز قابل استفاده است. روش تحليل شبکه داراي ساختار الف غير خطي است در حالي که روش تحليل سلسله‌مراتبي خطي بوده وداراي يک هدف در سطح بالا وگزينه‌ها در سطح پايين است. هنگام مقايسه‌هاي زوجي در روش تحليل سلسله‌مراتبي، اين سوأل مطرح مي‌شود که بين دو گزينه، کدام يک بااهميت تر است؟ در حالي که در روش تحليل شبکه هدف از انجام مقايسه‌هاي زوجي، بررسي ميزان تأثير پارامترها بر يکديگر است. اين مقايسه‌ها نيازمند يک بررسي دقيق براي دست يابي به پاسخ‌هاي صحيح خواهد بود. 2-19-2 ) مراحل روش تحليل شبکه در شکل (۲-9) روند نماي تصميم‌گيري در روش تحليل شبکه نشان داده شده است. برطبق اين روند نما، گام‌هاي اين الگوريتم به شرح زير است : گام ۱: ساخت مدل وپيکربندي مسأله در مرحله اول مسأله بايد به روشني تعريف شده وسپس اجراي آن در ساختاري منطقي ومنظم، به صورت شبکه‌اي با ارتباط‌هاي منطقي، تقسيم بندي شوند(شکل2-8-الف). در اين مرحله معيارهايي که در تصميم‌گيري نهاييموثرند، شناسايي مي‌شوند. اين معيارها توسط مديران ارشد و تصميم گيران اصلي و يا کادر متخصص که بر کل سيستم آگاهي کافي دارند، تعيين مي‌شوند. تعريف ساختار شبکهتبيين ساختار سوپر ماتريس اوليهانجام مقايسه‌هاي زوجي لازمتشکيل سوپر ماتريس اوليهتشکيل سوپرماتريس وزن دار شدهتشکيل توزيع ماندار ماتريس موزوننرمال کردن گزينه‌ها بر حسب هرخوشهانتخاب گزينه برترتعريف ساختار شبکهتبيين ساختار سوپر ماتريس اوليهانجام مقايسه‌هاي زوجي لازمتشکيل سوپر ماتريس اوليهتشکيل سوپرماتريس وزن دار شدهتشکيل توزيع ماندار ماتريس موزوننرمال کردن گزينه‌ها بر حسب هرخوشهانتخاب گزينه برتر شکل 2-9: روند نماي تصميم‌گيري در روش تحليل شبکه بعداز اين که عناصر شبکه مشخص شدند، آن‌ها بايد به يکديگر متصل شوند که اين اتصال بر اساس نوع ارتباط برعناصر داخلي آن‌ها انجام مي‌پذيرد. ارتباط اجزا در شبکه نشان دهنده تأثير عناصر بر يکديگر است. در روش تحليل شبکه، روابط و اثرات معيارها وگزينه‌ها برهمديگر وارد مسأله ميشود. در اين هنگام بايد ارتباط هر عنصردرون يک گروه را به عناصر ديگر (چه در داخل همان گروه و چه در داخل گروه‌هاي ديگري که موثراست) را مشخص کرده و عنصر مبدأ را به آن عناصر متصل کرد. اين اتصال توسط کماني نشان داده مي‌شود که از دسته مبدأ به دسته هدف کشيده مي‌شود و چنانچه دسته هدف خود آن دسته باشد، اين کمان به صورت يک کمان برگشتي حلقه وار خواهد بود. توجه به اين نکته ضروري است که در نمودار يک شبکه، بردارهاي اتصال بين عناصر دسته‌ها نشان داده نميشوند. براي نمايش وجود يک اتصال از يک عنصر به عنصري ديگر، رسم بردار اتصال بين دسته‌هاي آن‌ها کفايت ميکند، حال آنکه اين اتصال مي‌تواند به صورت حلقه بازگشتي به خود آن دسته باشد. گام ۲: تشکيل ماتريس‌هاي مقايسه زوجي و محاسبه بردارهاي وزن مشابه روش تحليل سلسله‌مراتبي، ماتريس‌هاي مقايسه زوجي جهت نمايش تأثير معيارها و زير معيارها، با در نظر گرفتن سطوح بالاتر شبکه وارتباطات داخلي تشکيل مي‌شود، تا بتوان به کمک آنها وزن عناصر رابه دست آورد اين وزن‌ها براساس تعريف ساعتي، از1 (اهميت يکسان)، تا9 (اهميت مطلق) تغيير مي‌کنند. در اين روش براي تشکيل سوپر ماتريس، بسته به طبيعت مسأله بايد به سوألات زير پاسخ داده شود: براي معيار انتخابي، از بين دو عنصر کدام يک تأثير بيشتري (غالب تر) بادر نظر گرفتن معيار مذکور دارند؟ براي گزينش يک گزينه، کدام يک از دو معياريا دو مشخصه بر ديگري غالب است؟ براي يک معيار ويک عنصر نظير X در هر خوشه، کدام دو عنصر ديگر در همان خوشه ياخوشه ديگر، تأثير بيشتري بر عنصرX با در نظر گرفتن معيار مربوطه داشته اند؟ براي يک معيار وعنصرموجود درآن نظير X با در نظر گرفتن معيار مورد نظر، کدام يک از دو عنصر درهمان خوشه يا خوشه ديگر بيشتر تحت تأثير عنصرX قرار گرفته است ؟ پس از انجام مقايسه‌هاي زوجي به مانند روش تحليل سلسله‌مراتبي، محاسبه شاخص سازگاري وزن‌ها ومقايسه‌ها ضروري است. در صورتي که اين شاخص براي هريک از ماتريس‌هاي مقايسه زوجي مقدار عددي بزرگتر از1% داشته باشد، مقايسه‌ها و اوزان تخصيص داده شده با يکديگر ناسازگارند و در وزن‌ها بايد تجديد نظر کرد. گام ۳: تشکيل سوپر ماتريس سوپر ماتريس، ماتريسي از روابط بين اجزاي شبکه مي‌باشد که از بردارهاي اولويت اين روابط به دست مي‌آيد. اين ماتريس چهارچوبي براي مشخص کردن اهميت نسبي گزينه‌ها پس از انجام مقايسه‌هاي زوجي در اختيار قرار مي‌دهد. اگر سلسله مراتب داراي سه سطح هدف(G)، معيارها (C) وگزينه‌ها (A) باشد، سوپر ماتريس در ساده ترين حالت به صورت زير خواهد بود: که در اين ماتريس، بردار W21 برداري است که اثر هدف را بر روي هريک از معيارهاي نشان مي‌دهد. بردار W32 نشان دهنده اثر هريک ازمعيارها برروي گزينه‌ها مي‌باشد. عنصر I يک ماتريس هماني است. درايه‌هاي صفر اين ماتريس نيز گوياي بيتأثير بودن فاکتورها در محل تلاقي سطر وستون بريکديگراست. در حالت کلي‏تر، سوپرماتريس به صورت زيرخواهد بود که درآن وزن‌ها در ترازوهاي مختلف مدل درسطرهاي ماتريس آورده شدهاند: هر يک از Wij‌ ‏هاي اين ماتريس بيانگر بردار وزن مقايسه زوجي انجام شده در ترازو مربوط است. ازآنجا که امکان تأثيرپذير بودن عوامل از يکديگر دريک سطح نيز امکان پذيراست، جمع وزن‌ها در ستون‌ها برابريک نخواهد شد. براي اين منظور، بايد ماتريس فوق را به صورت وزندار شده درآورد. اين امر در مثالي که در ادامه آورده مي‌شود، توضيح داده خواهد شد. گام 4: محاسبه توزيع ماندار سوپر ماتريس وزن دار شده اين امرمشابه با فرايند زنجيره‌هاي مارکوف با به توان رساندن سوپر ماتريس وزن دار شده به يک عدد بزرگ حاصل مي‌شود، يعني : (2-1) در صورتي که ماتريس توزيع ماندار، به يک ماتريس نهايي همگرا شود، اين ماتريس نهايي به عنوان معيار سنجش وزن براي گزينه‌ها به کار مي‌رود. در صورتي که اين ماتريس به يک بردار همگرا نشود، ازتمامي ماتريس هايي که همگرايي به صورت تناوبي به آن‌ها انجام ميشود، ميانگين گيري خواهد شد: (2-2) گام 5: نرمال کردن وزن‌هاي به دست آمده با در نظرگرفتن هرخوشه بعد از يكه سازي نظريات و ترجيحات خبرگان مختلف امكان اين وجود دارد كه يك ماتريس مقايسه‌اي از چندين گزينه و معيار ايجاد نمود. متد ANP از واحد 1 تا 9 در جهت وزن گذاري نسبي استفاده مي‌كند اين وزن گذاري‌ها به عنوان مقدارهاي super matrix (سوپر ماتريس) وارد مي‌شود. در نتيجه روابط بين هر معيار و گزينه در اين ماتريس منعكس مي‌شود. در متد ANP تصميم‌گيرندگان و خبرگاني كه نظرات خود را اعلام داشته‌اند بايد آزمون سازگاري بر روي آن‌ها انجام گيرد. كه اين آزمون براساس نسبتهاي سازگاري (Consistency Ratios,C.R) ماتريس مقايسه‌اي انجام مي‌گيرد. آزمون سازگاري C.R يك زوج ماتريس مقايسه‌اي برابر است با نسبت درجه سازگاري آن به مقدار تصادفي مربوطه (Saaty,2005) اساس نرمال کردن وزن‌هاي بدست آمده و محاسبه نسبت سازگاري همان است که در بخش تحليل فرآيندهاي سلسله‌مراتبي آمده است. گام ۶: انتخاب گزينه برتر در اين مرحله از وزن‌هاي به دست آمده در مرحله قبل، براي تشخيص برتر استفاده خواهد شد. درجه مطلوبيت (Desirability index) جهت مشخص كردن بهترين گزينه‌ها استفاده مي‌شود: DIi=j=1rSij=j=1rRjwij , ∀i,j=1,2,…,r DIi: شاخص مورد انتظار گزينه i Sij: وزن گزينه i تحت معيار شماره j Rj: وزن نسبي زير معيار شماره j Wij: وزن نسبي گزينه شماره i تحت زير معيار شماره j گزينه‌اي که بيشترين DI را داشته باشد، بهترين گزينه است. در نتيجه مجموعه A* را به شكل زير تعريف مي‌شود: A*=Ai|Di=Maximum k=1,2,…,n(DIk) بخش سوم: پیشینه تحقیق اسکندری و همکاران (1389) در مطالعه ای با عنوان بررسی عوامل موثر بر اجرای موفق CRM در بنیاد قران و عترت سپاه عوامل موثر را به سه دسته سازمانی، فرهنگی و فناورانه تقسیم نمودند که هر کدام از این عوامل نیز شامل معیارهایی می باشند. یافته های این مطالعه نشان داد بین عوامل سازمانی، فرهنگی و فناورانه با اجرای موفق CRM رابطه معناداری وجود دارد البدوی و حاجی زمانعلی (1387) در مطالعه ای با عنوان مدلی برای مدیریت ارتباط با مشتری در ایران (شرکت هواپیمایی هما) به دنبال ارائه مدلی برای CRM در ایران بوده اند که با توجه به مدلهای مطرح؛ مولفه های مشترک آنها در سه حوزه فناوری، فرایندها و مسائل انسانی استخراج نمودند و تلاش شد با توجه به شرایطکشورایرانمدلیسازگار پس از ارزیابی اعتبارسنجی در مطالعات موردکاوی ارائه گردد. حسامی (1389) در پایان نامه خود با عنوان شناسایی عوامل موثر در پیاده سازی سیستم مدیریت رابطه با مشتری در شرکت های بیمه مدل لی ویت شامل چهار عامل تکنولوژی، فرایند، افراد، فرم و ساختار سازمانی را به عنوان عوامل موثر مورد مطالعه قرار می دهد که نتایج تحقیق نشان داد هیچ کدام از عوامل فوق در مدیریت ارتباط با مشتری در این شرکت ها موثر نبوده و نیاز به مطالعات بیشتر در این زمینه می باشد. حسنقلی پور و همکاران (1390) در مطالعه ای با عنوان چارچوب مدیریت ارتباط با مشتری در بانک های خصوصي با رویکرد نقشه شناختی یکی از دلایل شکست مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان ها نبود معیاری جامع میداند و با استفاده از رویکرد نقشه شناختی عوامل مشهود و نامشهود روابط با مشتریان را مورد مطالعه قرار می دهد. نتایج این مطالعه نشان داد فرایند ارتباط با مشتریان تحت تأثیر شرایط محیطی میباشد. دهمرده و همکاران (1389) در مطالعه ای با عنوان شناسایی و رتبه بندی عوامل تأثیر گذار در فرایند پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به مطالعه عوامل فرهنگی، تکنولوژیکی، استراتژیکی و ساختاری در شرکت مخابرات استان سیستان و بلوچستان پرداخته اند. نتایج این مطالعه نشان داد که عوامل فرهنگی در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری بالاترین و عوامل ساختاری پایین ترین نقش را دارا می باشند. در نتیجه پیشنهاد گردید توجه جدی به عوامل فرهنگی ضرورت دارد. کرامتی و نیکزاد شهریور (1389) در مطالعه ای با عنوان ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت نساجی (با رویکرد فازی) سه جنبه کلیدی عامل انسانی، تکنولوژی و فرایندها به عنوان عامل کلیدی موفقیت مورد مطالعه قرار گرفتند. در این مطالعه با استفاده از تکنیک فازی عوامل کلیدی اولویت بندی شدند که رهنمودی برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت نساجی می‏‏‏باشد. محرابی و همکاران (1388) در مطالعه ای با عنوان ارائه الگوی یکپارچه پیاده سازی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری در بانک ملت پرداختند. این مطالعه به صورت مطالعه موردی در ساختمان مرکزی بانک ملت انجام شد. نتایج این مطالعه نشان داد که تغییرات فرهنگ سازمانی، تغییرات تکنولوژیکی و تغییرات ساختار سازمانی در پیاده سازی و اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری تأثیر معنادار و مثبتی دارند. موتمنی و جعفری (1388) در مطالعه ای با عنوان بررسی زمینه های پیاده سازی CRM در صنعت هتلداری عوامل مهم در پیاده سازی فناوری CRM شناسایی نمودند. ایشان ذکر نمودند که صنعت هتلداری در زمینه هایی مانند توجه به تغییرات در سیکل زندگی مشتری، جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل انها و تبدیل آن به دانشی جهت بکارگیری در برنامه ریزی های هتل، استفاده از روش های نوین از قبیل وب سایت و ... دچار ضعف اساسی است و در زمینه توجه مدیر ارشد به جذب مشتریان و گرفتن بازخور از مشتریان دارای نقاط قوت می باشد. هادیزاده مقدم و همکاران (1389) در مطالعه ای با عنوان ارائه مدل توفیق پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در بانکها با مطالعه ادبیات و مصاحبه؛ 10 عامل مدیریت پروژه CRM، حمایت و پشتیبانی مدیران، استراتژی و اهداف روشن، فناوری اطلاعات، افراد سازمان، فرهنگ سازمان، مدیریت دانش، سازماندهی، مدیریت ارتباطات و مدیریت تغییر به عنوان عوامل موثر بر توفیق پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری شناسایی نمودند. از بین این عوامل عامل افراد سازمان بیشترین تأثیر را دارا بود، همچنین در وضعیت فعلی بانک عوامل مدیریت دانش، سازماندهی، مدیریت ارتباطات در وضعیت مناسبی قرار نداشتند. پیشینه خارجی اسارنخو و بنانی (2007) در مطالعهای با عنوان یک مطالعه اکتشافی برای پیاده‏سازی استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری به دنبال شناسایی اجزای اصلی CRM در موسسات سوئد بودند. نتایج این مطالعه نشان داد که ارتباطات نه تنها یک ابزار فنی می باشند بلکه رویکردی استراتژیک در تبادلات فروشنده- خریدار است، علاوه بر آن ایشان ذکر کردند که پیاده سازی CRM نیاز به تعهد مدیران عالی، ارتباطات متقابل کارکردی، برنامه های آموزشی برای وفاداری مشتریان دارد. اسمیت و چانگ (2010) در مطالعه ای با عنوان بهبود پیامدهای مشتری محوری از طریق پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در شرکت های دولتی تایوان؛ تأثیر CRM بر رضایت و وفاداری مشتری را بررسی نمودند. یافته های مطالعه ایشان نشان داد شرکت هایی که بیشتر به رویکرد مشتری محوری می پردازند از مزایای قابل توجهی برخوردار می شوند. انجیین و همکاران (2007) در مطالعه ای با عنوان استراتژی های برای پیاده سازی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری نشان می دهند که چگونه CRM، در صورت استفاده درست، می تواند باعث افزایش توانایی شرکت برای رسیدن به هدف نهایی که همان حفظ مشتریان و به دست آوردن مزیت استراتژیک است، شود. ایشان ذکر میکنند CRM بایستی متناسب با استراتژی کسب و کار تدوین شود و برای اجرای آن طرحی مناسب باید ایجاد شود. همچنین موانع اجرای موفق CRM نیز برشمرده.میشوند. بال (2003) در مطالعه ای با عنوان موضوعات استراتژیک در پیاده سازی مدیریت ارتباط مشتری در یک شرکت تولیدی در انگلیس به دنبال ارائه مدلی برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. ایشان ضمن بیان پیچیدگی CRM؛ فناوری اطلاعات، رهبری اثربخش، هدف، منابع و استراتژی های ارزیابی را از جمله عوامل مهم در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری بر می شمرند. رنجان و بهاتناگر (2009) در مطالعه ای با عنوان اصولی برای تحلیل پیاده سازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری به دنبال شناسایی اصولی که در کسب و کار برای CRM حیاتی هستند، می‏باشند. ایشان 16 اصل را از جمله ارزیابی سیستم های موجود، ارتباط استراتژی CRM با فرایندهای کسب وکار، انعطاف پذیری در نرم افزارها، زیرساختارهای فناوری اطلاعات، هزینه ها، چشم انداز سازمان، عامل های انگیزشی و ... را از جمله اصولی می داند که به پیاده سازی موفق CRM منجر شده و در سنجش اثربخشی فعالیت های بازاریابی به سازمان کمک می نمایند. زابلاه و همكارانش (2004) براي مفهوم سازي ابزار ارزيابي ارتباط با مشتريان، هم بر ورودي و هم بر خروجي اين سيستم تأكيد كرده اند. بر اساس اين چارچوب مفهومي، مديريت ارتباط با مشتري مي‏تواند با ارتباط بين فرايند مديريت دانش كه باعث هوشمندي نسبت به مشتري مي شود (فرايند داخلي) و فرايند مديريت تعاملات كه ارتباط با مشتريان را كنترل ميكند (فرايند خارجي) با موفقيت پياده سازي شود. اين چارچوب تأكيد ميكند كه جنبه هاي مختلف اين مفهوم بايد با توجه به ديدگاه مفهومي سيستم مورد توجه قرار گيرد. شام و همکاران (2008) در مطالعه ای با عنوان تعهد عاطفی کارکنان به تغییر: عامل کلیدی در پیاده سازی موفق CRM با روشی اکتشافی و از طریق مصاحبه با مدیران سه بانک چارچوب اولیه تحقیق را ارائه میدهد. از بین این سه بانک دو بانک تمرکز کمی بر تغییر و موفقیت کمی در پیاده سازی CRM داشتند و تنها یک بانک به مدیریت تغییر و عوامل حیاتی برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری توجه زیادی داشت. نتایج این مطالعه نشان داد رابطه بین تعهد کارکنان به ابتکارات CRM و عملکرد بانک مثبت می‏باشد. لو و همکاران (2010) در مطالعه ای با عنوان مدیریت ارتباط با مشتری در هتل‏های هنگ کنگ به بررسی کارکردهای مرتبط با پیاده سازی CRM پرداختند. در این مطالعه از مصاحبه نیمه ساختار یافته با 45 نفر از مدیران هتلها برای شناسایی کارکردها استفاده شد و در دو بخش ارزش مشتری (تحلیل پرتفولیوی مشتری، رابطه صمیمی با مشتری، توسعه تناسب ارزش، مدیریت چرخه مشتری، ارزیابی و کنترل) و نگهداری مشتری با شاخص‏های رهبری و فرهنگ، فناوری اطلاعات، افراد و فرآیندها کارکردها مورد مطالعه قرار گرفتند. یافته های مطالعه نشان داد که مشتریان اکثرا، عوامل ارزیابی و کنترل را با اهمیت می‏دانند. يو و همكارانش (2008) براي سنجش مديريت ارتباط با مشتري مدلي ارائه داده اند كه مبتني بر كارت امتيازدهي است، ايشان در اين مدل با استفاده از مدل رياضي ارزيابي جامع فازي، به كمي كردن شاخص‏هاي ارزيابي پرداخته، با توجه به ابهام و كيفي بودن برخي شاخص‏ها مدلي ارائه داده‏اند كه با رويكرد فازي به سنجش آنها پرداخته است. گرچه شاخص‏هاي كارت امتيازدهي متوازن در محیطهاي مختلف عملياتي بودن خود را نشان داده است، رويكردي نتيجه گرا بوده و ديدگاه جامعي به اين مسأله ندارد. در اين مدل با رويكرد فازي نواقص سنجش برخي شاخص‏ها برطرف شده است ولي همچون ساير مدل هاي ارزيابي موجود از مشكل عدم جامعيت رنج ميبرد. بخش چهارم: معرفی فرودگاه بین المللی امام خمینی(ره) پیشنویس طرح جامع فرودگاه در سال 1354 تهیه و در سال1356 موافقت اصولی با آن بعمل آمد و مقدمات اجرائی آن آغاز گردید، پس از توقف چند ساله مصادف با جنگ تحمیلی ، مجدداً در اسفند 1369 فعالیت در این زمینه به صورت عملی شروع شده و با تجدید نظر در طرح جامع و تصویب آن توسط وزیر راه و ترابری و رئیس سازمان هواپیمائی کشوری وقت، عملیات طراحی و اجرایی ادامه یافت. در سال 1381 فرودگاه مذکور برای تمام پروازهای بین المللی و جابجایی مسافران در سال برنامه ریزی شد. از ويژگي‏هاي مهم پایانه مسافربری فرودگاه امام خطي بودن پايانه، مجزا بودن مسافران ورودي و خروجي، شفاف بودن فضاهاي مختلف، هماهنگي سقف ( قوسي بودن آن ) با طبيعت اطراف فرودگاه و ساده و روان بودن حركت مسافرين است. پايانه مسافري با زير بناي 78357 متر مربع از دو بخش سمت هوائي (Airside) و سمت زميني (Landside) تشكيل شده است كه سمت زميني يا مركز پايانه مسافري داراي بناي عظيم 4 طبقه با سقف كماني سبك براي تمامي فعاليتهاي مسافران ورودي و خروجي و همراهان آنها با نماي شيشهاي است و سمت هوايي(حوزه عمليات پروازي) داراي بناي كشيده و ظريف براي كليه مسافران ورودي و خروجي با سقف ساده و مسطح با هفت دروازه ورودي و خروجي (14 پل اتصال به هواپيما) پيش بيني شده و با دو نوار فضاي سبز در حد فاصل دو بخش سمت هوا و سمت زمين و دالان سرپوشيده بين دو بخش كه فضاي پايانه راتعديل و محيط خشك بياباني را تلطيف ميكند. دسترسي سواره به پايانه مسافري از ضلع جنوبي با مجزا نمودن مسافران ورودي و خروجي داراي يك مسير ولي در دو طبقه است. جاده طبقه فوقاني براي دسترسي مسافران ورودي و دسترسي آنها به وسيله نقليه شهري در نظر گرفته شده است. ظرفيت پذيرش پايانه مسافري 5/4 ميليون نفر مسافر بين المللي در سال است كه امكان پذيرش تا 5 ميليون نفر مسافر را با امكانات رفاهي و خدماتي در سطح بين المللي دارد. در فرودگاه خدماتی برای مسافران خروجی، ورودی و ترانزیت نیز به طور جداگانه وجود دارد. فرودگاه بين المللي امام خميني(ره) به سرعت به يكي از مراكز مهم مبادله مسافر و كالا در منطقه خاروميانه مبدل ميشود. موقعيت استراتژيك ايران به منزله نقطه تلاقي شرق دور با خاورميانه و اروپا از يك سو و ارتباط كشورهاي تازه تأسيس يافته آسياي ميانه با آب‏هاي گرم خليج فارس و كشورهاي حاشيه اين دريا، اقيانوس هند و شرق آفريقا موجب شده است، كه تقاضا براي استفاده از شاهراه هوائي كشورمان هر روز بيشتر شود و فرودگاه امام بي گمان ميتواند با ترغيب شركت‏هاي هواپيمايي جهان به استفاده از امكانات ترانزيتي و مزيتهاي اقتصادي اين فرودگاه، به اين شوق دامن بزند و آرزوي ديرين تبديل شدن تهران به هاب اصلي شبكه‏هاي‏ پروازي‏ بينالمللي را تحقق بخشد. ( http://ikia.airport.ir) جمع بندي: در اين نوشتار درابتدا تعاريف مشتري ،انواع مشتري ،هرم مشتري تاريخچه ومفهوم CRM بيان گرديده است، سپس به ابعاد تكنولوژيكي CRM كه شامل عملياتي، تحليلي ومشاركتي مي باشد، پرداخته شده است. در ادامه با مطالعه الگوهاي موجود در زمينه عوامل موثر بر اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري 9 عامل (معيار) بهعنوان عوامل كليدي شناخته شدند كه عبارتند از: استراتژي، فرهنگ، افراد، فناوري اطلاعات، فرآيندها، مديريت دانش ويادگيري، حمايت و پشتيباني مديران ارشد، مديريت تغيير و مديريت ارتباطات. در ادامه به معرفي تكنيك دلفي- فازي كه در سالهاي اخير مورد توجه قرار گرفته است پرداخته شده است، همچنين تكنيكهاي تصميم گيري با معيارهاي چند گانه (MADM) و اصول فرايند تحليل سلسله مراتبي (ANP , AHP) وگامهاي اجرائي آنها بيان گرديده است. در انتهاي بخش نيز معرفي مكان مورد مطالعه وترسيم مدل وپيكربندي مساله به روش تحليل شبكه فازي بيان شده است. 2514600586232000منابع و مآخذ منابع فارسي البدوی، امير، حاجی زمانعلی، علي، (1387)، مدلی برای مدیریت ارتباط با مشتری در ایران (مورد كاوي شرکت هواپیماییهما)، تهران. حجازی، الهه ، سرمد، زهره و بازرگان، عباس، (1385)، روش های تحقیق در علوم رفتاری(چاپ سيزدهم)، انتشارات آگاه، تهران. حسامی،فرخ، (1389)، شناسايي عوامل مؤثر در پياده سازي سيستم مدیريت رابطه با مشتري درشرکتهای بيمه (شركت بيمه آسيا شهر تهران)، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده مديريت دانشگاه تهران. خاکی، غلامرضا، (1384)، شیوه نامه تدوین طرح و نقد تحقیق، انتشارات بازتاب، تهران. خورشید، صدیقه، ذبیحی، رضا، (1389)، یک مدل کمی ارزیابی ارزش ویژه نام و نشان تجاری محصولات با استفاده از تکنیک‌های تحلیل شبکه فازی–تحلیل پوششی داده‌ها برمبنای کارت امتیازی متوازن، نشریه بین‌المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید، شماره 1، جلد 21. دهمرده، نظر، شهرکی، علیرضا و لکزایی، محمود(1389)، شناسایی و رتبه بندی عوامل تاثیرگذار در فرآیند پیادهسازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد واحد سنندج، سال5، شماره11، صص 100-91. رادفر، رضا، لطفی، فرهاد و خلیلو، ایسان، (1389)، اندازه گيري رضايت مشتريان با استفاده از منطق فازي ( مطالعه موردي: دستگاههاي خودپرداز بانك صادرات ايران در شهر تهران)، مجله مدیریت بازاریابی، شماره 8 . زبردست، اسفندیار، (1389)، کاربرد فرايند تحليل شبکه‌اي (ANP) در برنامه ريزي شهري و منطقه‌اي، نشریه هنر‏های زیبا - معماری و شهرسازی، شماره 41، صص 90-79. ساعدي، مهدي، (1384)، گزينه‏هاي استراتژيك تحول مبتني بر فنآوري اطلاعات: چارچوبي مفهومي در صنعت خودرو، پاياننامه دكتري، دانشگاه تربيت مدرس. سکاران، اوما، (1384)، روشهای تحقیق درمدیریت (چاپ سوم)، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران. سنجری، احمد رضا، (1388)، روش های تحقیق در مدیریت، انتشارات عابد، مهرگان قلم، تهران. شریفی، حسن پاشا، شریفی، نسترن، (1383) ، روش های تحقیق در علوم رفتاری (چاپ سوم)، نشر سخن، تهران. طاهري، محمدرضا، (1374)، اعداد فازی و رگرسیون فازی، پايان نامه ارشد آمار، استاد راهنما: عین الله پاشا، دانشگاه تربیت معلم. عادلآذر، معمارياني، عزیزاله، (1373)، برنامه ريزي شولاتكنيكي نوين براي برنامه‏ريزان، مجلة علمي پژوهشي دانشور، شماره‏هاي 5و6. عطائی، محمد، (1389)، تصمیم‌گیری چند معیاره فازی، ناشر: دانشگاه صنعتی شاهرود. فرهنگی، علی اکبر، صفرزاده، حسین، (1385)، روش های تحقیق در علوم انسانی ( با نگرشی بر پایاننامه نویسی)، نشر پیام پویا، تهران. كرامتي، محمدعلي، نيكزاد، مسعود، (شهريور1389)، ارزيابي عوامل كليدي موفقيت استراتژي مديريت ارتباط با مشتريان در صنعت نساجي، مجله علوم و تكنولوژي نساجي، شماره 1، صص 85-67. کریم زاده، صمد، (1385)، روشهای تحقیق در علوم رفتاری: راهنمای علمی پژوهش(پژوهش، نگارش ویرایش و انتشار)، انتشارات فرهنگ سبز، تهران. محرابي، جواد، طاعتي، مريم و بابااهري، مهدي، (1389)، ارائه الگوی یکپارچه پیاده سازی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری در بانک ملت. مومنی، منصور، شریفیسلیم، علیرضا، (1390)، مدلها و نرم افزارهای تصمیم گیری چندشاخصه، انتشارات مولف، تهران. نصيرياني، خديجه، احمدي، فضل اله و اباذري، پروانه (1387)، تكنيك دلفي: ابزاري در تحقيق، مجله ايراني آموزش در علوم پزشكي، بهار و تابستان، شماره8، صص175-185. هاديزاده، اكرم، رامينمهر، حميد، حاج مقاني، رضا، (1389)، ارائه مدل توفيق پياده سازي مديريت ارتباط با مشتري( مورد مطالعه : بانك صادرات استان تهران ). منابع لاتين Bottani, Eleonora., Rizzi, Antonio. (2006) "A fuzzy TOPSIS methodology to support outsourcing of logistics services", Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11 Iss: 4, pp.294 - 308. Calabrese, Armando, Roberta Cost,Tamara Menichini (2013), Using Fuzzy AHP to manage Intellectual Capital assets: An application to the ICT service industry, Expert Systems with Applications 40 (2013),pp.3747–3755. Chang, Betty, Chih-Wei Chang b, Chih-Hung Wu (2011) Fuzzy DEMATEL method for developing supplier selection criteria, Expert Systems with Applications 38,pp.1850–1858. Chang, Da-Yong. (1996), Theory and Methodology Applications of the extent analysis method on fuzzy AHP, European Journal of Operational Research 95,pp.649-655. Kosko B. (1986), Fuzzy Cognitive Maps, Intern. Journal of Man-Machine Studies, vol.24, pp.65-75. Powell, C. (2003). The Delphi technique: Myths and realities. Journal of Advanced Nursing, 41(4), pp.376-382. Saaty, T.L, (1980). How to make a decision: the analytic hierarchy process", European Journal of Operational Research, Vol 48, pp.9-26. Saaty, T.L. (2005). Theory and application of the analytic network process, Pittsburgh, PA:RWS publications. Somerville, Jerry A (2008), Effective Use of the Delphi Process in Research: Its Characteristics, Strengths and Limitations. Wang, Ray,Shu-Li, Hsu, Yuan Hsu Lin, Ming-Lang Tseng (2011). Evaluation of customer perceptions on airline service quality in uncertainty, Procedia-Social and Behavioral Sciences,25, pp.419-437. Yu T., Zhou J., Zhang Y., Dong S., Wang W. Research on CRM Performance Evaluation Based on Fuzzy Comprehensive Algorithm, Proceeding of International Conference on Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering. IEEE Computer Society 2008, pp.329-334 Zablah A. R., Bellenger D. N. Johnston W. J. An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management:Towards a common understanding of an emerging phenomenon, Industrial Marketing Management 2004, Vol 33, pp.475 -489.